Innovación Social (en las Cajas de Ahorros)

 

El drástico proceso de reestructuración financiera que está sufriendo el sector de las cajas de ahorros (la banca en general) y las medidas que aún quedan por abordar para sanear sus activos y establecer nuevas reglas de control y de ajuste de recursos (materiales y humanos), está dejando a un lado (si no minusvalorando) las terribles consecuencias que significará con ello la desaparición definitiva de sus obras sociales.

Desde diferentes foros interesados se está poniendo el dedo en esta llaga sangrante que es la disminución progresiva de los presupuestos destinados a acciones de carácter asistencial, educativo, cultural o medioambiental que venían realizando las cajas de ahorros en todo el ámbito nacional. De sobra es conocido el relevante papel que, con diferentes niveles de implicación y aportación, estas entidades financieras han estado realizando a lo largo de sus más de cien años de historia. Y cómo, a los recortes por parte de la administración, se ha añadido la imposibilidad de seguir respaldando pequeñas actividades (aunque de gran calado e impacto local) que venían a resolver las demandas de una población ávida de cultura o necesitada de refuerzos educativos o asistenciales.

No nos engañemos, laueva banca, al igual que la tradicional, no va aportar más allá del 2% de sus beneficios a las fundaciones que creen para cumplir con su RSC, mientras que las cajas de ahorros aportaban en su conjunto, por término medio, en torno al 25%. Y no pensemos que España será diferente a Italia en sus pretensiones, por ahora tibias y aparentemente contrarias, de hacer desaparecer en un breve espacio de tiempo a las obras sociales. Probablemente, las convertirán en fundaciones y las harán dependientes de unos dividendos cada vez más reducidos, como consecuencia de las fuertes dotaciones que han de realizar a raíz del nuevo decreto para el saneamiento de los balances afectados por el deterioro de los activos vinculados al sector inmobiliario.

 

¿Sería mejor convertirlas en entidades jurídicas independientes y con capacidad autónoma para diversificar sus inversiones en otras empresas diferentes a los grupos bancarios que se han visto obligadas a constituir?.

El escenario es francamente desolador. Aunque quizá haya algo de esperanza en este justo momento en el que aún existe la posibilidad de redefinir el papel de las extintas cajas de ahorros y sus depreciadas obras sociales. Para ello hay que pensar en términos de estrategia, planteando una nueva misión y visión empresarial y unos renovados objetivos orientados o determinados por lo que se denomina innovación social.

La mayoría de las ocasiones circunscribimos la innovación al terreno tecnológico o a la creación de nuevos productos o servicios con un cierto toque de genialidad, y pocas vences la aplicamos a la forma de hacer o de gestionar lo que ya tenemos, usando los conocimientos y la experiencia ya adquiridos para, incluso con ingenuidad (P. Drucker), abordar un nuevo enfoque de la actividad para cambiar la realidad imperante.

Dado el futuro que se presenta, las obras sociales no podrán seguir haciendo lo mismo con unos recursos muchos más exiguos y para una sociedad cada día más desvalida económicamente. Es necesario adoptar una visión alternativa y construir un modelo de entidad que rompa con los comportamientos convencionales y construya una propuesta de valor diferente. No pueden comportarse como ONG’s ni deben seguir en el papel de intermediarios sociales.

Las personas que lideran hoy por hoy lo que queda de las antiguas cajas de ahorros deberán aprovechar los problemas actuales y la limitación de recursos para convertirlos en oportunidades y ventajas competitivas. Para ello deben contar con un grupo de personas motivadas y comprometidas, dispuestas a contagiar de unos principios diferentes a otras empresas y a conectar con las principales preocupaciones de la sociedad.

Posiblemente, tendrán que empezar a pensar como empresas sostenibles que ofrezcan un valor diferencial y un modelo de negocio “win-win”, en el que todas las partes salgan beneficiadas. Y sería recomendable que iniciaran su andadura aprovechando las sinergias existentes entre todas las obras sociales aún activas para generar una comunidad económica o ecosistema (Moore), sustentado por todas ellas, que les permita interactuar y dar cabida a otras empresas sociales, en un contexto común y con una fórmula de participación colaborativa y de co-creación.

 

Conseguirlo no es complejo, aunque requiere un liderazgo comprometido, un marco estratégico diferente, la exploración y potenciación de habilidades alineadas con una nueva visión corporativa y una capacidad singular para dinamizar recursos e implicar a los diferentes actores sociales y stakeholders con los que se relacionan.

Y tendrán que actuar como empresas orientadas a obtener un claro impacto social más relevante que la acción directa, al tiempo que consiguen resultados económicos suficientes para garantizar su supervivencia. Aparecerán entonces términos como la rentabilidad y la eficiencia social que permitan la transformación de sus actividades en verdadero motor de desarrollo.

No tengamos miedo a poner fin a los programas que se han desarrollado hasta el momento, hayan tenido éxito o hayan fracasado, porque podremos incurrir en el despilfarro motivado por las buenas intenciones pero caracterizado por la ineficiencia (Future Trends Forum). Estamos ante un horizonte caótico pero esperanzador porque nos permitirá innovar para generar un verdadero cambio social.

 

José Manuel Navarro Llena

www.twitter.com/@jmnllena

 

 

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