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En el pasado mes de junio se ha sincronizado la disponibilidad de los nuevos dominios en internet con la extensión “.bank”. Más de 3.000 solicitudes de nombres procedentes de casi 800 entidades financieras han sido recibidas por la empresa fTLD Registry Services, encargada de concentrar las peticiones a través de las agencias acreditadas.

Con independencia de los beneficios que puedan tener para esos bancos desde el punto de vista de seguridad frente a ataques informáticos, los requisitos que se les exigen para operar con “.bank” están orientados a crear espacios de confianza donde el cliente de banca online perciba que su información financiera y las transacciones que realiza están a buen recaudo.

De esta forma, se crea una comunidad de bancos que claramente trata de diferenciarse del resto de sectores empresariales. No es una cuestión sólo de seguridad, sino que también de reafirmación de su posicionamiento dentro del mercado.

Esta noticia coincide con la publicación del informe 2015 de Capgemini sobre banca minorista, realizado en 32 países y basado en una encuesta sobre la experiencia de más de 16.000 clientes en relación con los procesos de atención en oficinas, en servicios centralizados y en banca online.

Como resultado, destaca por segundo año la incapacidad general de la banca convencional de mejorar la experiencia de cliente en cualquiera de los ámbitos de atención y de gestión. De la misma manera, muestran una clara debilidad frente a una competencia emergente configurada por operadores no bancarios que se caracterizan por ser más ágiles, con una operatoria útil más sencilla y nacidos a partir de la conceptualización digital de la relación entre entidad y clientes. Las nuevas tecnologías no son, en estos casos, la herramienta sino la fórmula para dar respuesta rápida a las necesidades de sus usuarios.

Esta situación significa, a nivel mundial, que la banca tradicional está perdiendo posiciones y que la probabilidad de que los clientes que ahora comparten con las nuevas entidades digitales (Fintech) terminen abandonándola, está siendo cada vez más alta.

Por mucho que no quiera reconocerlo, la gran banca tiene pies de barro para estos asuntos y no ha sabido reaccionar con agilidad para redirigir la relación con sus clientes hacia canales digitales, de menor coste operativo y con innovadoras propuestas de valor más adecuadas para todas las personas que han adoptado las nuevas tecnologías (fijas y móviles) con cierta facilidad.

De hecho, en el estudio de Capgemini se ha puesto de manifiesto que los clientes de la banca minorista actual están más dispuestos a cambiar de entidad en los próximos meses, son menos proclives a recomendar su actual banco a sus amigos y conocidos, y tienen pensado contratar otros productos o servicios a otras empresas de la competencia. En resumen, estas cuestiones clave revelan que la situación requiere de medidas urgentes para frenar la huída de consumidores.

¿Por qué he usado el término consumidores en lugar de clientes en el párrafo anterior? porque las instituciones sobre las que Capgemini ha realizado el estudio se han caracterizado, aún lo hacen, por alejarse de la estrategia de situar al cliente en el centro de la misión y visión de la empresa y propiciar relaciones basadas en la venta instrumental de productos que les acarreen un margen de beneficio substancioso sin tener en cuenta las necesidades reales de las personas. Por desgracia la prensa aún recoge demasiadas noticias acerca de la venta de productos llamemos “complejos”, cobro de comisiones abusivas y de hipotecas con cláusulas ilegales, no pensados para clientes sino para consumo dirigido y en cierta medida engañoso.

Este modus operandi está basado en la obtención de liquidez y en sortear la regulación central, pero la crisis financiera y los casos de corrupción de algunos de sus directivos han provocado que el foco de atención del mercado se centre demasiado en esas malas prácticas, por lo que la gran banca trata de nuevo de cambiar de tercio para mantener sus posiciones. Y lo quiere hacer emulando a la “competencia digital”, jugando con la tecnología para mejorar la experiencia del cliente.

Pero ésta no mejora usando la tecnología para apoyar los procesos, ni simplificando las transacciones, ni redefiniendo el papel de las oficinas, ni aliviando los procedimientos administrativos centralizados, ni construyendo portales online o aplicaciones móviles donde tenga cabida la contratación y gestión de todos los productos y servicios. Esto es sólo cosmética electrónica.

Las expectativas de los clientes han cambiado. Y, ciertamente, lo han hecho por la irrupción de empresas financieras (o asimilables) tecnológicas que usan un nuevo lenguaje y una renovada filosofía de relación y, sobre todo, porque el comportamiento de la banca tradicional sigue estancado en los mismos principios y valores que vienen definiéndola desde hace siglos: solvencia y liquidez. Estos parámetros son irrenunciables para la supervivencia de la institución, empero deben ser la consecuencia, no la causa.

Claro que la expectativas de los clientes han cambiado. ¿O nos hemos olvidado de que la inmensa deuda pública de algunos países tuvo parte de su origen en la maniobra de reconversión de la deuda privada de los bancos tras los movimientos especulativos propiciados por los beneficios de una burbuja inmobiliaria premeditadamente construida por los mismos gobiernos y bancos?

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

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