Ku-Nev-In

Semanas atrás hablábamos de las características neurológicas de las personas que tienen una filiación política más conservadora y de las que son más progresistas. Así, establecimos algunas diferencias entre un cerebro de derechas y un cerebro de izquierdas para explicar por qué los primeros tienden a constituir grupos más estables ideológica y socialmente, mientras que los segundos sufren cambios en su activismo político y presentan un mayor riesgo (no lo perciben como tal) de fragmentación y abandono de sus formaciones o partidos.

Podremos estar de acuerdo o no con este planteamiento pero, en términos generales, los patrones se cumplen y, si no, volvamos a mirar el panorama político: la izquierda es incapaz de ponerse de acuerdo, la derecha asiste impasible, el centro no consolida un posicionamiento claro y los nacionalistas en lo suyo.

Nuestros representantes se enredan en el “juego de la silla” sin tener en cuenta las consecuencias de la ausencia de gobernabilidad y su absoluta falta de sentido de estado. Con su conducta demuestran servir a sus propios intereses y no a la sociedad española, a la que están hundiendo aún más por la inexistencia de un proyecto de país que nos permita salir de la penuria económica y la desestructuración social. La incertidumbre generada no sólo ha paralizado la administración estatal durante meses sino que, además, aleja a los inversores que necesitan un contexto seguro y estable de varios años para depositar su confianza y sus recursos.

A tenor de esta situación, cabe preguntarse: ¿los diputados saben realmente a lo que se enfrentan?, ¿los ciudadanos conocemos el calibre y gravedad de la situación general? y ¿somos conscientes de lo que nuestros representantes saben o parecen saber?

Nuestra sociedad, basada en el conocimiento, da un gran valor a que parezca que sabemos de lo que hablamos al hacerlo con convicción, a que tengamos confianza en nosotros mismos y a que estemos al día de lo que ocurre en nuestro ámbito o especialidad; todo ello hace que los demás nos vean como personas competentes (D’Souza & Renner). Por otro lado, nuestra necesidad de certeza provoca que nuestras dudas queden aliviadas cuando encontramos a alguien que parece saber lo que hace y dice. Pero cuando no es así, para tranquilizarnos nos hacemos la ilusión de que los expertos sí lo saben.

Pero ¿qué ocurre cuando los líderes políticos no saben de lo que hablan, los que les escuchamos desconocemos lo que nos quieren decir, sus disertaciones no tienen nada que ver con nuestros problemas cotidianos y tampoco encontramos a quien nos proponga un discurso inteligente, comprometido y coherente con la situación general del país? Pues que estamos ante lo que Snowden & Boone definieron como un contexto de “desorden” en su propuesta de marco conceptual de la toma de decisiones, o Cynefin (Ku-nev-in en galés; significa hábitat).

En Cinefyn Framework, Snowden y Boone, basándose en la práctica de la gestión del conocimiento, desarrollaron cinco contextos en los que cualquier sistema (empresa, sociedad, partido, individuo…) puede encontrarse cuando surge una situación crítica, y describieron cómo su dirigente o líder debe afrontarlos a partir de la naturaleza del problema, la experiencia, la estructura del sistema y la capacidad de adaptación.

El primer contexto denominado “Obvio” es el terreno de lo “conocido conocido”. Aquí las incidencias están previstas y se dispone de procesos estandarizados para solucionarlas de acuerdo a un procedimiento consistente en evaluarlas, catalogarlas y responder de acuerdo con las mejores prácticas establecidas.

El segundo, llamado “Complicado” es el territorio de lo “conocido desconocido”. Es decir, sabemos que se van a presentar imprevistos y cuál puede ser su naturaleza, aunque la solución la tendrán que proveer expertos. El procedimiento es evaluar la situación, analizar la incidencia con la ayuda de esos especialistas y dar la mejor solución siguiendo el criterio de las buenas prácticas.

El tercero o “Complejo” es dominio de la emergencia y la innovación frente al “desconocido conocido”. En este modelo no se es capaz de identificar la relación causa-efecto de un imprevisto, por lo que el procedimiento a seguir no es aplicar procesos estandarizados sino creativos, innovando en la búsqueda de patrones diferentes a partir del análisis y evaluación de la situación por parte personas incluso no implicadas.

El cuarto o “Caótico” es el reino de lo “desconocido desconocido”, donde aparecen las crisis y situaciones de emergencia. En éste es necesario actuar con urgencia y decisión para resolver lo más acuciante, detectando donde hay estabilidad y donde no la hay, y tratando de mover la situación del caos a la complejidad mediante un contundente y realista plan de crisis.

Y el quinto, o de “Desorden”, es en el que no está claro cuál de los cuatro contextos anteriores es el dominante. En él se tratan de tomar decisiones conocidas y cómodas sin un análisis exhaustivo y sin el uso de fuentes de información expertas que ayuden a descomponer esta situación en partes que se puedan controlar y mover a un contexto conocido en el que poder actuar para tomar las decisiones adecuadas.

Pues aquí es donde estamos, en el reino del desorden… ¿por cuánto tiempo?

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

 

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