NPS y el principio de parsimonia.

La concepción del “Principio de parsimonia”, atribuida al filósofo medieval G. de Ockham, nos ayuda a resolver la competencia que se produce entre dos hipótesis cuando ambas explican la naturaleza de un problema o llegan a las mismas conclusiones aunque con argumentos diferentes. En estos casos, la explicación más sencilla es, con una alta probabilidad, la más cercana a la realidad; en tanto que la más compleja suele ser incorrecta.

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Este principio no es absoluto ni irrefutable ya que alberga una débil justificación en su propia definición: “La explicación más simple y suficiente es la más probable, mas no necesariamente la verdadera”. No obstante, en el ámbito científico puede resultar válida su aplicación cuando se desarrollan modelos teóricos a partir de las evidencias de determinados fenómenos que no se pueden explicar en su totalidad. Recurrir a la teoría que postule la menor cantidad de eventos o entidades, concretas o abstractas, suele ser lo más óptimo cuando sus conclusiones y consecuencias coinciden con otra que necesita de más pruebas para sustentar su argumentación.

NPS, o Net Promoter Score, es un sistema con el que las empresas pueden medir la fidelidad de sus clientes en base a las recomendaciones que estos hacen de ellas, de sus productos o de sus servicios, a otras personas, diferenciando tres niveles: promotor, pasivo y detractor. La ventaja de este modelo es que nos da un indicador que es sencillo de obtener, calcular, interpretar y explicar para cualquier atributo o ámbito empresarial y, además, es aplicable a cualquier sector (permite comparar diferentes organizaciones).

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Su simplicidad no está exenta de detractores en el ámbito de la investigación de mercados en relación con su poder predictivo. Por ello, muchos investigadores prefieren el ACSI, o American Customer Satisfaction Index, ya que tiene la misma capacidad comparativa (Benchmark) pero es más complejo de calcular al medir tres variables: las expectativas del consumidor, el valor y la calidad percibidos por éste. Con esta métrica, las empresas quieren saber si su marca, o su oferta, está próxima al ideal que sus clientes desean en función de si la puntuación obtenida está más cerca de la lealtad o de la insatisfacción.

Los modelos NPS y ACSI, no obstante, adolecen en su metodología del mismo problema que cualquier técnica cualitativa: se basan en la respuesta explícita o consciente del cliente y han de suponer que ésta es fiel a la realidad. Si aplicásemos la lógica de Ockham, seguramente daríamos por más fiable el primero que el segundo.

Valga esta introducción para respaldar las conclusiones del estudio que ha realizado Bain & Company sobre la fidelización de clientes en la banca minorista. La más interesante hace referencia al incremento de un 12% del nivel de NPS de los bancos que adoptasen un sistema de “mobile banking” orquestado mediante una adecuada estrategia, no tanto digital sino de convivencia con la estructura convencional de oficinas y centros de atención al cliente. Las interacciones de los usuarios a través de los dispositivos móviles supondrán un nivel de satisfacción por el servicio ofrecido mayor que si los contactos son realizados por canales personal o telefónico. La lealtad ha dejado de estar avalada por la cercanía y la amabilidad, y ha pasado a ser más dependiente de otros atributos, como la simplicidad, la comodidad y la ubicuidad.

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Pero la reciente, y controvertida, carrera por la digitalización de la banca no puede estar justificada por el ahorro de costes (una interacción vía móvil tiene un coste 40 veces inferior a una personal), sino por la capacidad de atraer clientes interesados por los canales electrónicos. Sobre todo los más jóvenes, para los que las decisiones financieras prefieren que sean a través de soluciones digitales creadas mediante modelos “crowd sourced”, simples, pertinentes y seguros.

En el referido estudio, los mayores índices de NPS los obtienen los bancos digitales que, al mismo tiempo, ofrecen una reducida cartera de productos y un funcionamiento operativo sencillo para proporcionar una relevante experiencia de usuario.

No obstante, el creciente uso de los dispositivos móviles en el entorno financiero no evita que el cierre de oficinas provoque una huida de la entidad que lo acomete o la contratación de productos en la competencia (fundamentalmente tarjetas, préstamos, inversión y seguros) en una escala que va desde el 27% en Holanda al 54% en India. Es más, un tercio de los consumidores a nivel global manifiesta que cambiaría de banco si fuera fácil hacerlo. Al mismo tiempo, los niveles de NPS caen hasta un 21% en Francia (un 17% en España).

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En resumen, una entidad 100% digital tiene una mayor capacidad de fidelizar a sus clientes, mientras que una convencional ha de saber manejar la convivencia del canal móvil y las sucursales para evitar las caídas de cartera. En este sentido, los grandes bancos no han entendido el proceso de digitalización; no consiste en reducir costes vía cierre de sucursales y despido de empleados, sino en atomizar su negocio hacia las soluciones que están ofreciendo las fintech, simples, únicas, con una experiencia de usuario diferencial y con NPS elevado, lo cual ayudaría al crecimiento de la entidad por mayores adopciones y menores índices de huídas.

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

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