{"id":1179,"date":"2019-10-21T09:08:05","date_gmt":"2019-10-21T09:08:05","guid":{"rendered":"http:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/?p=1179"},"modified":"2019-10-21T09:08:05","modified_gmt":"2019-10-21T09:08:05","slug":"entornos-financieros-onoff","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/2019\/10\/21\/entornos-financieros-onoff\/","title":{"rendered":"Entornos financieros onoff"},"content":{"rendered":"

En el art\u00edculo anterior sobre la nueva arquitectura europea de pagos<\/a>, dejamos al final una nota en el aire, una reflexi\u00f3n de hacia d\u00f3nde caminan las soluciones financieras y d\u00f3nde recaer\u00e1 el mayor peso de la ecuaci\u00f3n: \u00bfen los sistemas digitales o en la atenci\u00f3n f\u00edsica?. Online y offline empiezan a desdibujar la que, hasta ahora, cre\u00edamos que era la frontera insalvable que separaba ambos entornos, haci\u00e9ndolos mutuamente excluyentes, con una clara tendencia hacia la idea err\u00f3nea de que los puntos de atenci\u00f3n f\u00edsicos pierden presencia a favor de las plataformas digitales.<\/p>\n

En el informe \u201cAre digital-only brands the future of financial services\u201d<\/a>, SOMO Global aborda la paradoja que se est\u00e1 produciendo entre las expectativas de los nuevos consumidores acerca de la conveniencia de las soluciones, de la inmediatez de las transacciones, de la transparencia de las condiciones contractuales, de la propiedad de los fondos depositados ante una situaci\u00f3n de quiebra y de las compensaciones obtenidas, y la oferta de productos y servicios por parte de las entidades financieras.<\/p>\n

Mientras que las variables indicadas est\u00e1n siendo satisfechas por las grandes plataformas tecnol\u00f3gicas (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft), influyendo adem\u00e1s en el comportamiento de consumo de sus usuarios, las nuevas Fintech han aprovechado esa tendencia para crear un nuevo modelo de banca, m\u00e1s transparente, \u00e1gil y confiable, en el que, para el uso del dinero, se ha creado una relaci\u00f3n m\u00e1s novedosa y adaptada a las necesidades de las personas.<\/p>\n

\"Imagen<\/p>\n

El nuevo escenario tecnol\u00f3gico ha impulsado a las entidades financieras convencionales hacia la digitalizaci\u00f3n brusca de sus procesos comerciales, creando unas expectativas que cuesta ver satisfechas debido a una tecnolog\u00eda heredada resistente al cambio, al menos para dar respuesta con la rapidez y conveniencia necesarias para que el ajuste de sus redes de distribuci\u00f3n f\u00edsicas y digitales no genere distorsiones en el mercado y en la sociedad. Una parte importante de \u00e9sta no est\u00e1 preparada para pasar, s\u00fabitamente, de operar en una sucursal f\u00edsica a enfrentarse a sistemas electr\u00f3nicos (sea banca online, m\u00f3vil o cajeros) sin tutorizaci\u00f3n y, menos a\u00fan, a resolver las incidencias que se produzcan con un robot al otro lado del tel\u00e9fono o de la plataforma web de atenci\u00f3n al cliente.<\/p>\n

Los usuarios m\u00e1s j\u00f3venes y digitalizados de la banca tradicional no comparan sus experiencias en \u00e9sta con las entidades de la competencia, sino con la que obtienen de su relaci\u00f3n con las grandes empresas tecnol\u00f3gicas, por ello se mueven hacia otros verticales, como las Fintech que han evolucionado a Neobancos (sin licencia bancaria y 100% digitales -p.ej.: BNext-) o a Challeger Bank (con licencia bancaria, nacidos 100% digitales, -p.ej.: SEFIDE EDE<\/a>, Revolut, N26-). La paradoja del nuevo escenario financiero es que la banca acelera el proceso de digitalizaci\u00f3n y el cierre de sucursales, al tiempo que los Challenger Banks las abren tras un crecimiento exponencial de su n\u00famero de clientes, de la misma manera que otros gigantes tecnol\u00f3gicos est\u00e1n abriendo tiendas f\u00edsicas en diferentes pa\u00edses, como Amazon o Aliexpres.<\/p>\n

\"Resultado<\/p>\n

Otra particularidad de los clientes de estos nuevos bancos es que no establecen una relaci\u00f3n financiera exclusiva con ellos, sino que mantienen sus posiciones de pasivo con entidades convencionales y derivan algunos de los servicios (tarjetas de cr\u00e9dito, cobro de n\u00f3mina, domiciliaciones, transferencias…) a los neobancos o a los challenger banks, donde les cobran menos comisiones y son m\u00e1s \u00e1giles en las transacciones. A estos \u00faltimos ello les genera dificultades para crecer en liquidez, por lo que se han visto abocados a ampliar su cartera de servicios a otras \u00e1reas como la venta de seguros (apoyados en las llamadas Insurtech) o la concesi\u00f3n de pr\u00e9stamos r\u00e1pidos para apalancar e incrementar el n\u00famero de contratos con cada cliente. El tradicional modelo de apoyarse en la venta cruzada para crecer en relaciones e incentivar la fidelidad tambi\u00e9n es usado por las Fintech.<\/p>\n

En este sentido, en el \u00e1mbito financiero la \u00fanica innovaci\u00f3n a la que estamos asistiendo es la creaci\u00f3n de una capa tecnol\u00f3gica para resolver los procesos que antes requer\u00edan de presencia f\u00edsica. Los productos y servicios siguen siendo los mismos y, por tanto, las diferencias competitivas solo se est\u00e1n dirimiendo en el \u00e1mbito de la experiencia del cliente y en la confiabilidad de los nuevos agentes. No hay nuevas soluciones sino las mismas propuestas, empero \u201cmaquilladas con un cierto halo de modernidad\u201d, respaldadas por dosis necesarias de transparencia, conveniencia y reducci\u00f3n de los tiempos de contrataci\u00f3n y transacci\u00f3n.<\/p>\n

De hecho, en el estudio realizado por SOMO, una parte importante de los encuestados en Inglaterra (pa\u00eds donde neobancos y challenger banks han experimentado un crecimiento exponencial) prefieren que se mantengan las sucursales y se incremente el n\u00famero de personas para atenci\u00f3n personalizada. La apuesta que se desprende de la investigaci\u00f3n que han realizado es la de ir hacia un modelo que a\u00fane lo mejor de la banca online (a la que se han de sumar los sistemas de inteligencia artificial y machine learning para facilitar la toma de decisiones de contrataci\u00f3n) y la offline (se han de construir espacios f\u00edsicos que tengan un nuevo significado, mezcla de asesor\u00eda y did\u00e1ctica financiera).<\/p>\n

\u00bfQui\u00e9n est\u00e1 dispuesto a apostar?<\/p>\n

Jos\u00e9 Manuel Navarro Llena<\/strong><\/p>\n

@jmnllena<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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