![\"Por](\"https:\/\/aiwin.io\/es\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2020\/03\/coronavirus-newspapers-e1585121684668-1200x600.jpg\")
<\/p>\nLas organizaciones, normalmente, son consecuencia de la personalidad de sus l\u00edderes porque se produce una obligada permeabilidad entre el estilo de liderazgo y la conducta de la empresa respecto del mercado donde act\u00faa. Ello se debe a que, en casi todas las compa\u00f1\u00edas (sobre todo en las que cuentan con estructuras jerarquizadas y cuadros de mando verticales), los principios y valores de los l\u00edderes son impuestos en toda la estructura y en los modos de relaci\u00f3n entre empleados y con los clientes. El miedo, la desconfianza, la generosidad, la intuici\u00f3n, la cooperaci\u00f3n, la humildad, la incoherencia, la honestidad…, y sus contrarios, son atributos humanos que marcan la personalidad de las organizaciones si, de ellos, los l\u00edderes construyen el baluarte sobre el que dirigir a sus trabajadores y acercarse a sus colaboradores.<\/p>\n
La crisis del Covid-19, como otros importantes desaf\u00edos (cambio clim\u00e1tico, robotizaci\u00f3n de tareas, ciberseguridad, migraci\u00f3n de \u201ccerebros\u201d, etc.) ha puesto a prueba a todos los directivos empresariales y dirigentes pol\u00edticos para demostrar sus capacidades creativas en la b\u00fasqueda de soluciones y su flexibilidad para impulsar los cambios necesarios que ayuden a minimizar las consecuencias inmediatas del estancamiento de la econom\u00eda, y a prepararse para un escenario llamado \u201cnueva normalidad\u201d.<\/p>\n
<\/p>\n
En la mayor\u00eda de los casos, los que ostentan el poder ejecutivo se apoyan en las normas y pr\u00e1cticas convencionales (orientadas al logro) establecidas en su organizaci\u00f3n para intentar afrontar crisis inesperadas, y aplican reglas y procedimientos de la misma manera que en tiempos de bonanza. Es decir, asumen que el conocimiento y las soluciones se tienen y se impulsan desde la direcci\u00f3n, arbitrando medidas que el resto de la organizaci\u00f3n ha de aceptar y llevar a cabo.<\/p>\n
Este tipo de gesti\u00f3n crea m\u00e9todos y procesos para ejercer el control desde arriba, con l\u00edneas de mando muy bien definidas que dejan la \u00faltima decisi\u00f3n en el m\u00e1ximo dirigente, quien prefiere mantener una estructura f\u00e9rrea, aunque menos \u00e1gil, a delegar responsabilidades y a fomentar la autonom\u00eda entre los empleados. Con ello, impide el surgimiento de ideas innovadoras y favorece la rutinizaci\u00f3n de las tareas, lo cual desencadena la burocratizaci\u00f3n de \u00e9stas; es decir: todos los empleados hacen lo que se les demanda sin poner en ello entusiasmo ni encontrar motivaci\u00f3n para idear procesos alternativos m\u00e1s eficientes.<\/p>\n
Las situaciones de crisis profundas no necesitan que los l\u00edderes traten de desempe\u00f1ar un papel m\u00e1s trascendente, que ejerzan su poder con m\u00e1s vehemencia, ni que se rodeen de expertos dispuestos a secundar la ejecuci\u00f3n de antiguas reglas o a crear argumentos para justificar las \u00f3rdenes de quienes los contratan. Lejos de ello, el liderazgo deber\u00eda ser descentralizado para propiciar la creaci\u00f3n de redes de colaboradores en toda la organizaci\u00f3n, personas dispuestas a aportar creatividad, iniciativa, responsabilidad e implicaci\u00f3n en la b\u00fasqueda de soluciones eficaces, favoreciendo que la innovaci\u00f3n fluya y que los procedimientos se flexibilicen para adaptarse con rapidez a las nuevas circunstancias.<\/p>\n
![\"En](\"https:\/\/static.eldiario.es\/clip\/d86a51ee-0d67-4856-81aa-203b52e72384_16-9-aspect-ratio_default_0.jpg\")
<\/p>\n
Las jerarqu\u00edas piramidales tienen sentido en organizaciones que precisan de un sistema fuertemente normativo que imponga el liderazgo de arriba hacia abajo y defienda el esquema del incentivo\/castigo como sistema de cohesi\u00f3n. Ello las hace fiables, escalables y reproducibles, pero tambi\u00e9n muy predecibles y con carencias en la implicaci\u00f3n emocional de las estructuras inferiores. Su fortaleza en momentos de prosperidad se transforma en debilidad ante cualquier crisis, por p\u00e9rdida de visi\u00f3n global del problema y limitaci\u00f3n de las respuestas a las protocolizadas por la direcci\u00f3n.<\/p>\n
Los fuertes desaf\u00edos a los que se enfrentan las empresas aconsejan no desaprovechar las capacidades y aptitudes de ninguno de sus empleados, dejar a un lado las viejas normas y establecer redes colaborativas que traten la complejidad de la situaci\u00f3n con un enfoque m\u00e1s extenso y con un sistema de decisi\u00f3n compartido en el que las ideas viables sean aceleradas.<\/p>\n
Los actuales l\u00edderes, tanto pol\u00edticos como empresariales, deber\u00edan reconducir su papel al de mostrar un nuevo camino en el que haya un prop\u00f3sito compartido por toda la organizaci\u00f3n. Y crear un marco descentralizado en el que la gesti\u00f3n se base en la colaboraci\u00f3n, la autogesti\u00f3n, la transparencia, la coherencia, el aprendizaje colectivo, la interdisciplinareidad y la libertad de pensamiento y de creaci\u00f3n, para que cualquier integrante pueda tener la oportunidad de compartir su capacidad de anticipaci\u00f3n a los problemas que se puedan presentar. En este modelo, se ensancha la red de expertos en contacto con la realidad y se limita el uso de los datos a la verificaci\u00f3n de sucesos, no para respaldar las decisiones.<\/p>\n
Ahora necesitamos l\u00edderes que afronten con realismo las dificultades inesperadas o sobrevenidas, y que no pierdan la perspectiva que proporciona elevarse sobre el paisaje desolador para vislumbrar qu\u00e9 puede haber m\u00e1s all\u00e1 del horizonte. Aunque para ello necesitar\u00e1n que toda la organizaci\u00f3n eleve tambi\u00e9n la mirada.<\/p>\n
<\/p>\n
Jos\u00e9 Manuel Navarro Llena<\/strong><\/p>\n @jmnllena<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las organizaciones, normalmente, son consecuencia de la personalidad de sus l\u00edderes porque se produce una obligada permeabilidad entre el estilo de liderazgo y la conducta de la empresa respecto del mercado donde act\u00faa. Ello se debe a que, en casi todas las compa\u00f1\u00edas (sobre todo en las que cuentan con estructuras jerarquizadas y cuadros de […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":1302,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[12528,11480],"tags":[],"class_list":["post-1301","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-de-la-confianza","category-sin-categoria"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1301","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/users\/66"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1301"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1301\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1303,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1301\/revisions\/1303"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1302"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1301"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1301"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1301"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}