![\"What](\"https:\/\/www.newbreedmarketing.com\/hubfs\/New%20Breed%202021%20Design%20Assets\/Resource%20Cards\/featured-image-1200x676-RevOps%20Blog.png\")
<\/p>\nCuando hablamos de crecimiento en t\u00e9rminos empresariales, lo inmediato es pensar en los \u00edndices o ratios que nos permiten hacer una comparaci\u00f3n con ejercicios anteriores para hallar porcentajes positivos que revelen el incremento econ\u00f3mico experimentado. As\u00ed ventas e ingresos, margen de beneficio, ROI, activos totales, \u00edndice de liquidez, EBITDA, participaci\u00f3n en el mercado, etc., son algunos de los que manejamos para tomar el pulso del progreso de la organizaci\u00f3n en base a los objetivos de negocio planteados y a su posici\u00f3n respecto de la competencia.<\/p>\n
Siempre he pensado que cuando los \u00edndices se convierten en objetivos dejan de ser instrumentos de medida y pasan a ser el foco sobre el que se construyen las estrategias de la empresa. Desde mi punto de vista, los objetivos deben ser otros y aquellas ratios han de ser la consecuencia de haberlos alcanzado. Por ello, lo que convencionalmente gusta denominar crecimiento econ\u00f3mico deber\u00eda estar alineado con otros factores como son los requisitos de resiliencia o estrategias introspectivas para estar preparados frente a los cambios inesperados del entorno; un segundo factor puede ser la divergencia digital en la que se pueden presentar importantes brechas de digitalizaci\u00f3n que supongan una ralentizaci\u00f3n de la econom\u00eda, la p\u00e9rdida de oportunidades de innovaci\u00f3n o el retroceso en \u00e1reas menos desarrolladas tecnol\u00f3gicamente; las deficiencias en materia de sostenibilidad son otro factor a tener en cuenta ya que la \u201ceconom\u00eda verde\u201d y la evoluci\u00f3n de la innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica siguen par\u00e1metros distintos en las trayectorias de crecimiento de las empresas; y, por supuesto el factor m\u00e1s importante, hacer un seguimiento al compromiso de la empresa con su \u00e1mbito de actuaci\u00f3n y a la conversi\u00f3n del prop\u00f3sito del negocio en acciones reales que influyan positivamente en su entorno (social, medioambiental, de gobernanza).<\/p>\n
En este escenario, uno de los modelos que se han puesto \u201cde moda\u201d en muchas compa\u00f1\u00edas es el de Revenue Operations, tambi\u00e9n conocido como RevOps. Se trata de una estrategia empresarial que busca alinear y optimizar las funciones de ventas, marketing, operaciones y atenci\u00f3n al cliente para maximizar los ingresos de una organizaci\u00f3n. La principal caracter\u00edstica de esta tendencia organizacional es su enfoque centrado en el cliente, al reconocer la trascendencia de comprender y satisfacer sus necesidades en todo el ciclo de vida, desde la adquisici\u00f3n hasta la retenci\u00f3n, proporcionando soluciones personalizadas y accesibles que igualen o superen sus expectativas.<\/p>\n
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Para lograrlo, es imprescindible la colaboraci\u00f3n interdepartamental, rompiendo la tradicional separaci\u00f3n entre aquellas \u00e1reas para fomentar la colaboraci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n entre sus equipos. Con independencia del sector al que pertenezca la empresa, esto significa la integraci\u00f3n de datos financieros, de mercado y de comportamiento del cliente para construir modelos de relaci\u00f3n que ofrezcan experiencias fluidas y coherentes en todos los puntos de contacto con aqu\u00e9l.<\/p>\n
La ciencia de datos y la tecnolog\u00eda para recopilarlos y analizarlos se constituyen en herramientas avanzadas que permiten al responsable de RevOps crear mejores reglas para plantear modelos predictivos que le ayuden a comprender las tendencias del mercado y los cambiantes disparadores de la toma de decisiones de los consumidores. La tecnolog\u00eda tambi\u00e9n ayuda a incrementar las m\u00e9tricas y los KPI\u2019s que pueden ser compartidos entre los equipos de ventas, marketing, atenci\u00f3n al cliente y operaciones, aline\u00e1ndose con los objetivos corporativos. Esto asegura que todos trabajen para obtener resultados comunes que tienen que ver, entre otros, con la tasa de adopci\u00f3n de nuevos productos, el incremento de retenci\u00f3n y fidelizaci\u00f3n de clientes y el valor del ciclo de vida del estos.<\/p>\n
Que el modelo RevOps busque optimizar los procesos y los recursos para mejorar la eficiencia operativa y permitir el crecimiento escalable de la organizaci\u00f3n tambi\u00e9n implica dise\u00f1ar sistemas y procesos que puedan manejar vol\u00famenes crecientes de transacciones y de usuarios, al tiempo que se mantienen altos est\u00e1ndares de seguridad y de cumplimiento normativo. En general, aplicar este modelo significa adoptar una mentalidad de estrecha cooperaci\u00f3n entre diferentes \u00e1reas de la empresa, utilizar la tecnolog\u00eda y los datos con el fin de mejorar los procesos que impliquen centrarse en el cliente para satisfacer sus expectativas exponi\u00e9ndolo a experiencias de alto valor y, en definitiva, lograr mantener la competitividad de la compa\u00f1\u00eda enfoc\u00e1ndose en la eficiencia, la escalabilidad y el aumento de ingresos en entornos en constante evoluci\u00f3n.<\/p>\n
Compartir objetivos, recursos, informaci\u00f3n, planes, etc., exige la responsabilidad de liderar el modelo RevOps n\u00edtidamente y sin fisuras, lo cual depender\u00e1 de la coherencia de la compa\u00f1\u00eda, de las habilidades del directivo que ostente el cargo y variar\u00e1 en funci\u00f3n de la estructura organizativa y de las necesidades espec\u00edficas de la empresa. Te\u00f3ricamente, el liderazgo de RevOps debe recaer en un equipo o departamento que tenga una visi\u00f3n global de las acciones comerciales y la capacidad de coordinar y alinear los esfuerzos de ventas, marketing, atenci\u00f3n al cliente y operaciones.<\/p>\n
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En la pr\u00e1ctica, en unos casos la direcci\u00f3n de RevOps recae en un departamento espec\u00edfico encargado de maximizar los ingresos y mejorar la eficiencia operativa; en otros el responsable a\u00fana y alinea los objetivos de las \u00e1reas anteriores en un esquema interdepartamental que facilita la estrecha cooperaci\u00f3n para establecer y alcanzar objetivos comunes, definir procesos integrados y garantizar la ejecuci\u00f3n efectiva del modelo RevOps; en pocas ocasiones, se han creado niveles superiores en la jerarqu\u00eda de la empresa por encima del \u201cC-Suite\u201d, como es el denominado \u201cVP of RevOps\u201d, cuyo rol asume una visi\u00f3n integradora de los departamentos implicados, ampli\u00e1ndola desde la perspectiva global de la compa\u00f1\u00eda; aunque, por asimilaci\u00f3n, lo normal es que sea el director de Operaciones quien asuma la responsabilidad de liderar el modelo RevOps, ya que tiene una visi\u00f3n ampliada de todas las operaciones de la empresa y puede coordinar eficazmente los esfuerzos de m\u00faltiples departamentos para alcanzar objetivos de ingresos.<\/p>\n
Independientemente de qui\u00e9n lidere el modelo RevOps, es fundamental que esta persona o equipo tenga la autoridad y los recursos necesarios para impulsar el cambio organizacional y fomentar una cultura de colaboraci\u00f3n y alineaci\u00f3n entre los equipos de ventas, marketing, atenci\u00f3n al cliente y operaciones. La clave del \u00e9xito es, como hemos apuntado m\u00e1s arriba, la cooperaci\u00f3n interdepartamental y el enfoque centrado en el cliente, lo que exige la planificaci\u00f3n coordinada para los procesos de adquisici\u00f3n de clientes (desde la investigaci\u00f3n de mercado, an\u00e1lisis de segmentos, generaci\u00f3n de leads, acciones de comunicaci\u00f3n y promoci\u00f3n, etc., \u00a0hasta el cierre de ventas), de onboarding eficiente y seguimiento de satisfacci\u00f3n de cliente, de fidelizaci\u00f3n y retenci\u00f3n y, finalmente, de an\u00e1lisis y optimizaci\u00f3n continua de m\u00e9tricas y transacciones clave para ajustar las t\u00e1cticas comerciales seg\u00fan los resultados y las variables tendencias del mercado.<\/p>\n
En este escenario, la implementaci\u00f3n de aplicaciones de inteligencia artificial dentro de un modelo RevOps proporciona una serie de beneficios significativos en la eficiencia de procesos tal como la personalizaci\u00f3n de la experiencia del cliente mediante el an\u00e1lisis de grandes cantidades de datos (econ\u00f3micos, transacciones, preferencias, comportamientos, etc.) para ofrecer recomendaciones individualizadas de productos y servicios y agilizar los procesos de compra (perfeccionando, a su vez, las medidas de seguridad). Tambi\u00e9n para diversificar y ampliar los canales de contacto directo con el cliente y para ejecutar an\u00e1lisis predictivo y detecci\u00f3n de patrones de conducta en tiempo real para identificar pautas, tendencias, oportunidades comerciales y detectar anomal\u00edas que podr\u00edan revelar actividades fraudulentas.<\/p>\n
Adem\u00e1s de automatizar tareas rutinarias repetitivas, la IA puede ayudar en aspectos comerciales como la clasificaci\u00f3n de leads, la respuesta a consultas b\u00e1sicas de clientes, el procesamiento de solicitudes de servicio, el continuo an\u00e1lisis de datos del mercado y de la competencia para optimizar\/dinamizar precios y aprovechar el momento preciso de lanzamiento de productos o de promociones. Esto libera tiempo para que los equipos se centren en actividades de mayor valor agregado y en la atenci\u00f3n humanizada de los clientes que redunde en la maximizaci\u00f3n de los ingresos y la competitividad.<\/p>\n
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Es importante destacar que la implementaci\u00f3n exitosa de aplicaciones de IA en el contexto de cualquier sector requiere una cuidadosa consideraci\u00f3n de la calidad y la \u00e9tica de los datos, as\u00ed como la transparencia en la toma de decisiones algor\u00edtmicas. Adem\u00e1s, es crucial contar con la capacitaci\u00f3n adecuada de los equipos y la supervisi\u00f3n humana para garantizar que la IA se utilice de manera \u00e9tica y responsable.<\/p>\n
Que el prop\u00f3sito fundamental del modelo RevOps, recordemos, sea la mejora constante del motor de ingresos de la empresa implica, adem\u00e1s de lo ya expuesto, la realizaci\u00f3n de auditor\u00edas peri\u00f3dicas de la infraestructura dotada para conseguirlos (m\u00e1s all\u00e1 de los \u00edndices o KPI\u2019s manejados) para hallar los d\u00e9ficits frente a objetivos y los m\u00e1rgenes de mejora para impulsar un mayor crecimiento. Para ello, como dec\u00edamos al principio, habr\u00eda que abandonar el concepto de \u201cobjetivo\u201d para los ingresos y abrazar el de que estos sean la \u201cconsecuencia\u201d de una estrategia adecuada de excelencia para cada una de las etapas del \u201ccustomer journey\u201d y, por tanto, de incrementar su grado de satisfacci\u00f3n y lealtad, y de elevar los niveles de retenci\u00f3n y disminuir los de abandono.<\/p>\n
Para lograrlo, pensemos que si bien tradicionalmente se ha asociado RevOps con un \u00e1rea que aglutina las de ventas, marketing, atenci\u00f3n al cliente y operaciones, es crucial reconocer el papel esencial que desempe\u00f1a Marketing en este modelo integral, vi\u00e9ndolo no como un departamento de la compa\u00f1\u00eda sino como una funci\u00f3n estrat\u00e9gica esencial, con visi\u00f3n hol\u00edstica del negocio, que opera como catalizador para impulsar la eficacia de las operaciones que generan ingresos mediante la programaci\u00f3n de acciones que inciden, m\u00e1s all\u00e1 de en todas las etapas del ciclo de vida de un cliente, en la construcci\u00f3n de la personalidad de la empresa y en su posicionamiento diferencial, tanto en el mercado como en la mente de los ciudadanos. Por ello y para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo en un mundo empresarial cada vez competitivo y variable, el \u00e1rea de Marketing debe erigirse en pilar fundamental para el \u00e9xito del modelo RevOps, asumiendo su liderazgo para dictar las estrategias m\u00e1s propicias y planificar las acciones m\u00e1s eficientes, coordinar el trabajo de las \u00e1reas implicadas, integrar toda la informaci\u00f3n proveniente de fuentes internas y externas para proporcionar datos \u00fatiles que faciliten la toma de decisiones corporativas y, en definitiva, ser la palanca fundamental que mantiene el pulso de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
CMO\u00a0MOMO Group<\/a><\/strong><\/p>\n Articulo publicado en IT Digital Magazine de\u00a0ITUser, n\u00ba 15<\/a>, p\u00e1ginas\u00a080-83<\/a><\/p>\n