El marketing financiero que se est\u00e1 configurando para la segunda mitad de la actual d\u00e9cada ya no puede entenderse como una funci\u00f3n de apoyo ni como un conjunto de t\u00e1cticas orientadas a incrementar el volumen comercial en el corto plazo. Nos encontramos ante una redefinici\u00f3n estructural del papel del CMO dentro de la entidad financiera, impulsada por un cambio profundo en el contexto econ\u00f3mico, tecnol\u00f3gico, regulatorio y social. Tras a\u00f1os en los que el crecimiento estuvo sostenido, en gran medida, por la escala, por un entorno de tipos favorable o por una digitalizaci\u00f3n centrada en la eficiencia operativa, el sector se adentra en una etapa donde la precisi\u00f3n, la relevancia y la confianza se convierten en los principales vectores de competitividad. En este escenario, el marketing deja de ser persuasi\u00f3n para convertirse en arquitectura estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n
La realidad con la que trabajan hoy los CMOs de entidades financieras es significativamente m\u00e1s exigente que la de hace solo cinco a\u00f1os. El margen de error se ha reducido de forma dr\u00e1stica. El cliente es m\u00e1s vol\u00e1til, m\u00e1s informado y menos leal; la regulaci\u00f3n es m\u00e1s compleja y transversal; la tecnolog\u00eda ha dejado de ser diferencial para convertirse en infraestructura b\u00e1sica; y los consejos de administraci\u00f3n demandan evidencias claras de retorno sobre cada iniciativa y han asumido un rol mucho m\u00e1s implicado en la gesti\u00f3n al ser los responsables \u00faltimos del cumplimiento normativo de la entidad. En este contexto, seguir gestionando el marketing como un centro de gasto o como un generador de notoriedad resulta, adem\u00e1s de ineficiente, potencialmente peligroso para la sostenibilidad del negocio.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los cambios m\u00e1s relevantes que explican este nuevo marco es el paso de un modelo de banca basado en la escala a un modelo de banca de precisi\u00f3n. Durante d\u00e9cadas, el crecimiento financiero se apoy\u00f3 en la captaci\u00f3n masiva y en una cierta homogeneizaci\u00f3n de la oferta. Hoy, ese enfoque ha perdido eficacia. El crecimiento rentable ya no proviene de a\u00f1adir miles de clientes indiferenciados, sino de maximizar el valor de cada relaci\u00f3n individual, comprendiendo con profundidad las necesidades, los comportamientos y los contextos de decisi\u00f3n de cada cliente. Esta l\u00f3gica transforma el marketing en una funci\u00f3n cr\u00edtica para la asignaci\u00f3n eficiente del capital, porque es el \u00e1rea que conecta datos, cliente y propuesta de valor.<\/p>\n\n\n\n
En este punto, la inteligencia artificial emerge como una condici\u00f3n necesaria, pero no suficiente. La conversaci\u00f3n ya no gira alrededor de la IA generativa en su versi\u00f3n m\u00e1s superficial, centrada en la automatizaci\u00f3n de contenidos o en la atenci\u00f3n b\u00e1sica al cliente, sino en la adopci\u00f3n de la llamada IA ag\u00e9ntica. Estamos hablando de sistemas capaces de razonar, tomar decisiones y ejecutar flujos completos de trabajo de forma aut\u00f3noma, con una supervisi\u00f3n humana estrat\u00e9gica, pero no constante. Para el marketing financiero, esto supone un cambio radical: la posibilidad de operar en tiempo real, de anticipar necesidades antes de que el cliente las exprese y de pasar de campa\u00f1as a procesos continuos de optimizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
La hiperpersonalizaci\u00f3n, durante a\u00f1os invocada y pocas veces desplegada de forma real, comienza a materializarse gracias a estos agentes inteligentes. Pasamos de adaptar un mensaje para un segmento a ajustar una experiencia completa a un individuo concreto, en funci\u00f3n de su comportamiento reciente, su situaci\u00f3n\/formaci\u00f3n financiera, su contexto vital y su tolerancia al riesgo. Este nivel de precisi\u00f3n permite mejorar de forma significativa las tasas de conversi\u00f3n, reducir el coste de adquisici\u00f3n y, sobre todo, aumentar el valor de vida del cliente. Pero implica tambi\u00e9n una responsabilidad mayor: la necesidad de gobernar estos sistemas con criterios \u00e9ticos, explicables y alineados con el inter\u00e9s del cliente.<\/p>\n\n\n\n
Aqu\u00ed entra en juego una segunda prioridad estrat\u00e9gica del CMO: la integraci\u00f3n sistem\u00e1tica de la econom\u00eda conductual en el dise\u00f1o del marketing financiero. Durante mucho tiempo, el sector ha operado bajo supuestos racionales que no se corresponden con la realidad del comportamiento humano. Sabemos que los clientes no deciden \u00fanicamente en funci\u00f3n de incentivos econ\u00f3micos, sino que est\u00e1n influidos por sesgos, emociones, fricciones cognitivas y h\u00e1bitos profundamente arraigados. Ignorar esta dimensi\u00f3n ha llevado a productos infrautilizados, a procesos abandonados y a una desconexi\u00f3n creciente entre oferta y demanda real.<\/p>\n\n\n\n
La econom\u00eda conductual ofrece un marco robusto para cerrar lo que se conoce como el \u201cbehavioral gap\u201d, ese espacio entre lo que el cliente declara que quiere hacer y lo que efectivamente termina haciendo. Desde una perspectiva de marketing responsable, el objetivo no es manipular ni empujar al cliente hacia decisiones que maximicen el beneficio de la entidad en el corto plazo, sino dise\u00f1ar experiencias que faciliten decisiones financieras m\u00e1s saludables y sostenibles. Cuando un cliente quiere ahorrar y no lo logra, cuando pospone sistem\u00e1ticamente decisiones relevantes o cuando asume riesgos que no comprende, existe una oportunidad de intervenci\u00f3n leg\u00edtima por parte de la entidad.<\/p>\n\n\n\n
En la segunda mitad de la presente d\u00e9cada, el marketing financiero m\u00e1s avanzado se caracterizar\u00e1 por el uso de \u201cnudges\u201d din\u00e1micos, activados en el momento exacto de la decisi\u00f3n, apoyados por datos en tiempo real y dise\u00f1ados bajo principios \u00e9ticos claros. La combinaci\u00f3n de IA ag\u00e9ntica y econom\u00eda conductual permite detectar patrones de comportamiento problem\u00e1ticos y ofrecer soluciones personalizadas que reduzcan la fricci\u00f3n, distribuyan mejor la carga cognitiva y refuercen la sensaci\u00f3n de control del cliente. Esto no solo mejora el bienestar financiero, sino que fortalece la relaci\u00f3n de confianza y reduce la probabilidad de abandono.<\/p>\n\n\n\n
La confianza, precisamente, se convierte en el tercer gran eje estrat\u00e9gico del CMO, especialmente en un entorno regulatorio cada vez m\u00e1s exigente. Lejos de una hipot\u00e9tica desregulaci\u00f3n, Europa avanza hacia un marco normativo que prioriza la resiliencia digital, la transparencia algor\u00edtmica, la protecci\u00f3n del consumidor y la sostenibilidad. Normativas como DORA, la Ley de AI Act de la Uni\u00f3n Europea, la evoluci\u00f3n del Open Banking o las nuevas directivas de cr\u00e9dito y sostenibilidad no son episodios aislados, sino parte de una arquitectura regulatoria coherente que condicionar\u00e1 de forma estructural el dise\u00f1o de productos y la comunicaci\u00f3n comercial.<\/p>\n\n\n\n
En este contexto, el cumplimiento normativo ya no puede gestionarse como una obligaci\u00f3n defensiva ni como un coste inevitable. Las entidades que entiendan la regulaci\u00f3n como parte integral de su propuesta de valor tendr\u00e1n una ventaja competitiva clara. Para el marketing, esto implica convertir la seguridad, la transparencia y la gobernanza del dato en atributos de marca. La resiliencia operativa, la explicabilidad de los algoritmos, la protecci\u00f3n frente a fraudes o la claridad en la comunicaci\u00f3n de riesgos pasan a ser elementos centrales del relato comercial, especialmente en un entorno de creciente desconfianza hacia las plataformas digitales menos reguladas.<\/p>\n\n\n\n
Esta transformaci\u00f3n exige una relaci\u00f3n mucho m\u00e1s estrecha entre el CMO, el \u00e1rea de riesgos, el departamento legal y la funci\u00f3n de cumplimiento. El marketing deja de operar en silos y se convierte en un espacio de convergencia entre negocio y gobernanza. Las campa\u00f1as, los mensajes y las experiencias deben dise\u00f1arse desde el inicio con criterios de compliance, evitando correcciones posteriores y reduciendo riesgos reputacionales. Pero, m\u00e1s all\u00e1 del riesgo, existe la oportunidad evidente de posicionar a la entidad como un proveedor de confianza en un entorno saturado de promesas poco verificables.<\/p>\n\n\n\n
Otra de las prioridades ineludibles para el CMO en esta etapa es la alineaci\u00f3n total con la funci\u00f3n financiera de la organizaci\u00f3n. La presi\u00f3n sobre los m\u00e1rgenes, la normalizaci\u00f3n de los tipos de inter\u00e9s y el aumento de los costes regulatorios obligan a una disciplina extrema en la asignaci\u00f3n de recursos. El marketing financiero del pasado, basado en presupuestos hist\u00f3ricos y m\u00e9tricas ahora irrelevantes, resulta insostenible. El nuevo mandato exige una medici\u00f3n rigurosa del impacto real de cada iniciativa, en t\u00e9rminos de retorno, eficiencia y crecimiento sostenible.<\/p>\n\n\n\n
Esta alineaci\u00f3n con el CFO, m\u00e1s all\u00e1 de una cuesti\u00f3n de reporting, es de dise\u00f1o estrat\u00e9gico conjunto. Supone repensar qu\u00e9 actividades generan valor, cu\u00e1les deben automatizarse, cu\u00e1les deben eliminarse y d\u00f3nde conviene invertir para maximizar el valor del cliente a largo plazo. Indicadores como el coste de adquisici\u00f3n, el valor de vida del cliente, la tasa de conversi\u00f3n o la retenci\u00f3n dejan de ser m\u00e9tricas operativas para convertirse en herramientas de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica. El CMO que no sea capaz de articular su estrategia en t\u00e9rminos financieros perder\u00e1 relevancia en el modelo de gobierno corporativo de su entidad.<\/p>\n\n\n\n
En paralelo, la experiencia del cliente se desplaza hacia modelos cada vez m\u00e1s omnicanales y, en muchos casos, invisibles. La banca de la segunda mitad de la d\u00e9cada ocurrir\u00e1, en gran medida, fuera de los canales tradicionales. Servicios financieros integrados en plataformas de terceros, experiencias embebidas en contextos de compra, movilidad o vivienda (IoT), y decisiones iniciadas por agentes inteligentes en nombre del cliente redefinir\u00e1n los puntos de contacto. El marketing debe anticiparse a este escenario, dise\u00f1ando experiencias coherentes, fluidas y consistentes, independientemente del canal o del intermediario.<\/p>\n\n\n\n
Este fen\u00f3meno abre tambi\u00e9n el debate sobre la propiedad de la relaci\u00f3n con el cliente y la batalla por la interfaz. En un paisaje de ecosistemas abiertos, el valor ya no reside en ofrecer productos financieros competitivos, sino en ser la infraestructura de confianza sobre la que operan otras experiencias. El marketing desempe\u00f1a aqu\u00ed un papel crucial como custodio del posicionamiento de marca y como garante de que la entidad siga siendo relevante, incluso cuando no es visible de forma directa.<\/p>\n\n\n\n
Nada de lo anterior es viable sin una transformaci\u00f3n profunda de las capacidades internas. Por eso, una de las responsabilidades menos visibles, pero m\u00e1s determinantes, del CMO en esta d\u00e9cada es liderar el cambio cultural y el desarrollo de talento. La sofisticaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, la complejidad regulatoria y la necesidad de comprensi\u00f3n conductual exigen perfiles h\u00edbridos, capaces de combinar pensamiento anal\u00edtico, sensibilidad creativa y comprensi\u00f3n del negocio. Las academias internas de IA, la formaci\u00f3n en datos y comportamiento y la colaboraci\u00f3n transversal se convierten en prioridades estrat\u00e9gicas, no en iniciativas accesorias.<\/p>\n\n\n\n
En \u00faltima instancia, el marketing financiero de la segunda mitad de la d\u00e9cada se define por un nuevo contrato impl\u00edcito entre la entidad y sus clientes. Un contrato basado en la utilidad real, en la toma de decisiones informada, en la transparencia y en la confianza sostenida en el tiempo. El CMO se convierte en el arquitecto de ese contrato, equilibrando innovaci\u00f3n y responsabilidad, crecimiento y protecci\u00f3n, automatizaci\u00f3n y humanidad. Las entidades que sepan recorrer este camino no solo ser\u00e1n m\u00e1s eficientes, sino tambi\u00e9n m\u00e1s relevantes y resilientes en un entorno de incertidumbre permanente.<\/p>\n\n\n\n
Jos\u00e9 Manuel Navarro Llena<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n Director Estrategia y Marca SEFIDE EDE<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n Articulo publicado en IT Digital Magazine de\u00a0ITUser<\/a>\u00a0n\u00ba38, p\u00e1ginas 92-95<\/a>\u00a0<\/p>\n\n\n\n Referencias<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n\n