{"id":606,"date":"2016-02-29T21:00:47","date_gmt":"2016-02-29T21:00:47","guid":{"rendered":"http:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/?p=606"},"modified":"2016-02-29T21:00:47","modified_gmt":"2016-02-29T21:00:47","slug":"repensar-el-modelo-canvas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/2016\/02\/29\/repensar-el-modelo-canvas\/","title":{"rendered":"Repensar el modelo Canvas."},"content":{"rendered":"<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u201cLa empresa es la principal protagonista de la actividad econ\u00f3mica. Adquiere tanta centralidad que es posible concebirla como uno de los n\u00facleos m\u00e1s relevantes, si no el principal, de la vida social. En ella se movilizan recursos de todo tipo, se utilizan medios de producci\u00f3n, se adquiere y organiza la fuerza de trabajo, desplegando en ese proceso poderosas relaciones sociales de producci\u00f3n, y se establecen incisivas estrategias para vender lo que se ha producido tratando de conquistar el alma del consumidor. Es tambi\u00e9n el \u00e1mbito en el que se decide la distribuci\u00f3n del valor de lo producido y en el que se toman las decisiones de inversi\u00f3n. Menos evidente, aunque no menos importante, es el que genera, adem\u00e1s de bienes y servicios, conocimientos e innovaci\u00f3n, tambi\u00e9n pensamiento e ideolog\u00eda\u201d.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"http:\/\/3.bp.blogspot.com\/--32YV5xF6vk\/U1W3YiVyOYI\/AAAAAAAAArM\/6WwAEFUiy6g\/s1600\/organi.jpg\" alt=\"\" width=\"501\" height=\"501\" \/><\/p>\n<p>De esta manera introduce S. \u00c1lvarez Cantalapiedra la publicaci\u00f3n \u201cEl poder de las empresas sobre la vida social\u201d en la que, adem\u00e1s, expone la profunda reorganizaci\u00f3n que la sociedad actual sufre en torno al mundo empresarial o, mejor dicho, a un n\u00famero reducido de corporaciones que controlan y acumulan m\u00e1s de la mitad del valor de mercado de todas las empresas que cotizan en bolsa en el mundo. Lo que significa que el poder econ\u00f3mico real, que hist\u00f3ricamente han ostentado las naciones, ha sido usurpado por aquellas compa\u00f1\u00edas (R. Eccles y G. Serafeim) y sus propietarios.<\/p>\n<p>En este escenario, la concepci\u00f3n de la empresa se plantea en torno a un modelo de gesti\u00f3n que dota de trascendental papel a los accionistas mayoritarios, moldea sus procesos hacia objetivos estrictamente financieros y fija sus estructuras para administrar y controlar los recursos (los humanos tambi\u00e9n) siempre bajo el fiel par\u00e1metro de la rentabilidad.<\/p>\n<p>Una de las razones que hacen que se sustente este esquema es que escuelas de negocios y empresas asesoras se basan en reglas que han sido rodadas y probada su efectividad para el actual sistema econ\u00f3mico. Tal es el caso del ya paradigm\u00e1tico modelo Canvas creado por A. Osterwalder en 2004, con el que es relativamente f\u00e1cil describir de forma gr\u00e1fica un modelo de negocio aglutinando nueve conceptos b\u00e1sicos (socios estrat\u00e9gicos, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relaciones con clientes, canales, segmentos estrat\u00e9gicos, estructura de costes y fuentes de ingresos) en cuatro \u00e1reas fundamentales que, de forma resumida, las podemos definir de la siguiente forma:<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"http:\/\/www.toctoc.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/alex.png\" alt=\"\" \/><\/p>\n<ul>\n<li>El eje central o \u201cpropuesta de valor\u201d; es decir, la oferta que se realiza de manera diferencial respecto de la competencia, teniendo en cuenta el beneficio que obtiene el cliente en relaci\u00f3n con el coste de adquirir un producto o servicio.<\/li>\n<li>Lo que sucede dentro de la empresa; los \u201crecursos clave\u201d con los que se cuenta para tener la capacidad de producir lo que ser\u00e1 esa oferta valorada por el cliente, las \u201cactividades clave\u201d o procesos y procedimientos que se van a orquestar para ordenar los recursos y garantizar el cumplimiento de lo que se le promete al consumidor, y las \u201casociaciones clave\u201d acuerdos con terceros para obtener recursos externos que garanticen la consecuci\u00f3n de los objetivos planteados.<\/li>\n<li>El plan de financiero propiamente dicho; o sea, de d\u00f3nde y c\u00f3mo se va a obtener la \u201cfuente de ingresos\u201d y \u201cqu\u00e9 estructura de costes\u201d ha de soportar la empresa para lograr aquella entrada de dinero, intentando diferenciar entre los costes de adquisici\u00f3n, de producci\u00f3n, de promoci\u00f3n y de distribuci\u00f3n y su relaci\u00f3n con cada segmento de clientes para saber cu\u00e1l de ellos es m\u00e1s o menos rentable.<\/li>\n<li>Lo que queda fuera de la empresa; es decir, los \u201csegmentos de clientes\u201d a los que se va a dirigir la oferta, estableciendo prioridades sobre aquellos que podemos definir como m\u00e1s valorados, los \u201ccanales\u201d a trav\u00e9s de los cuales se contacta con el cliente para informar y para distribuir el producto\/servicio en venta e, intermediando entre los dos anteriores, los tipos de \u201crelaciones con los clientes\u201d que se priorizan para conectar la propuesta de valor con la percepci\u00f3n del cliente de haber satisfecho una necesidad real o latente al adquirir el producto\/servicio en cuesti\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"http:\/\/www.koratien.at\/blogentries\/Augmented%20Reality-Dateien\/image013.jpg\" alt=\"\" \/><\/p>\n<p>Hasta aqu\u00ed un procedimiento perfectamente explicado en el libro \u201cGeneraci\u00f3n de modelos de negocio\u201d de Osterwalder, que puede ser completado con otro sistema de an\u00e1lisis est\u00e1ndarizado, ideado por A. Maurya para las empresas startup, denominado Lean Canvas. Pero ambos modelos se han atascado en su propio \u00e9xito y no han evolucionado incorporando dos elementos, a mi juicio clave: el primero, el papel de los empleados (y su talento) dentro de la estructura de la empresa y el segundo, no menos importante, la incorporaci\u00f3n de los clientes a los procesos de creaci\u00f3n y de mejora de los sistemas de producci\u00f3n e innovaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Es f\u00e1cil argumentar que el primer elemento est\u00e1 considerado en los recursos clave y que el segundo lo est\u00e1 en las relaciones con los clientes. Pero poca trascendencia se les da cuando no han merecido tener su propio espacio en ese mapa conceptual. En cambio, son los dos principios fundamentales sobre los que, en la actualidad, se garantizar\u00e1 la pervivencia de la empresa.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Jos\u00e9 Manuel Navarro Llena<\/p>\n<p>@jmnllena<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; \u201cLa empresa es la principal protagonista de la actividad econ\u00f3mica. Adquiere tanta centralidad que es posible concebirla como uno de los n\u00facleos m\u00e1s relevantes, si no el principal, de la vida social. 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