{"id":785,"date":"2017-05-08T10:22:13","date_gmt":"2017-05-08T10:22:13","guid":{"rendered":"http:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/?p=785"},"modified":"2017-05-08T10:22:13","modified_gmt":"2017-05-08T10:22:13","slug":"brain-centric-marketing","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/granadablogs.com\/entrelineas\/2017\/05\/08\/brain-centric-marketing\/","title":{"rendered":"Brain Centric Marketing"},"content":{"rendered":"

\u201cCustomer Centric<\/em>\u201d es un concepto derivado del introducido en 2011 por P. Fader<\/strong> en su libro \u201cCustomer Centricity, Focus on the Right Customers for Strategic Advantage\u201d, y popularizado por M. Zwilling<\/strong> en la revista Forbes ese mismo a\u00f1o. Para Fader, con la pr\u00e1ctica del \u201ccustomer centricity\u201d, adem\u00e1s de ofrecer productos y servicios excelentes, una empresa ha de desarrollar una estrategia espec\u00edfica que relacione la oferta de soluciones con las necesidades de los clientes m\u00e1s valiosos para ella. Esto implica no fijar objetivos a corto plazo sino maximizar beneficios a medio\/largo plazo a trav\u00e9s de la planificaci\u00f3n de acciones comerciales definidas a partir del conocimiento en profundidad del cliente.<\/p>\n

\"Resultado<\/p>\n

En realidad, este concepto no es nuevo. Es una evoluci\u00f3n de lo que fue el \u201cMarketing Relacional\u201d y los modelos de CRM (Customer Relationship Management), deudores de los sistemas de marketing directo ideados por L. Wunderman hace ahora medio siglo. Desde entonces, hemos pasado de la selecci\u00f3n de clientes, la personalizaci\u00f3n de los mensajes y el registro sistem\u00e1tico de las respuestas y de los h\u00e1bitos de consumo a la reorganizaci\u00f3n de la estructura de la empresa y sus procesos de dise\u00f1o, producci\u00f3n y distribuci\u00f3n para elaborar productos hechos a la medida del colectivo de clientes m\u00e1s valorados por la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Esto implica, como destacaba Zwilling, reconocer y aceptar que no todos los clientes son iguales, ni en el perfil de consumidor ni en el valor que aporta a la empresa. Por tanto, el conocimiento de sus necesidades y expectativas reales, por un lado, y el margen de beneficio con el que puede contribuir, por otro, constituyen dos elementos que garantizan una ventaja competitiva importante a la hora de obtener un posicionamiento relevante en el mercado.<\/p>\n

La capacidad de la compa\u00f1\u00eda para cuantificar el coste de adquisici\u00f3n y de mantenimiento de sus clientes le permite fijar los m\u00e1rgenes de precios que est\u00e1 dispuesta a manejar para obtener una mayor vinculaci\u00f3n a futuro. M\u00e1rgenes que incluyen desde los costes de producci\u00f3n hasta los de venta en un entorno donde el principal factor es la personalizaci\u00f3n de la oferta y la gesti\u00f3n directa y exclusiva con el cliente.<\/p>\n

\"Resultado<\/p>\n

Usa Fader de ejemplo a empresas como Amazon, Wells Fargo, Harrah, IBM, Tesco, etc., para evidenciar que, aunque la idea de centrarse en el cliente ya tiene unas d\u00e9cadas de vida, en realidad son la excepci\u00f3n en un mercado donde las decisiones estrat\u00e9gicas no se toman sobre el aprendizaje obtenido tras cada lanzamiento de iniciativas comerciales personalizadas, sino para justificar un enfoque centrado en el producto y en sus atributos. Algo que ha servido durante tiempo para calcular el valor de vida del cliente (o Customer Lifetime Value, CLV) en t\u00e9rminos econ\u00f3micos pero no en t\u00e9rminos de nivel de lealtad o compromiso.<\/p>\n

Factores como la adopci\u00f3n de los nuevos dispositivos m\u00f3viles, la desregulaci\u00f3n, la globalizaci\u00f3n y los nuevos h\u00e1bitos de los ciudadanos han echado abajo las barreras geogr\u00e1ficas y tecnol\u00f3gicas. Y tambi\u00e9n han puesto en riesgo las relaciones que los clientes manten\u00edan con sus marcas habituales debido, adem\u00e1s, al incremento de la competencia y a la mayor capacidad del consumidor para poder comparar y tomar decisiones de compra en cualquier lugar y momento.<\/p>\n

Una estrategia \u201cCustomer Centric\u201d efectiva requiere de infinidad de datos de cada cliente (de todos, no s\u00f3lo de los que mayor valor aportan a la compa\u00f1\u00eda), pero han de ser datos adecuados en funci\u00f3n de un objetivo cada d\u00eda m\u00e1s relacionado con mejorar la experiencia del consumidor y con la vinculaci\u00f3n afectiva hacia la marca.<\/p>\n

\"Resultado<\/p>\n

Ambos par\u00e1metros, experiencia de cliente y vinculaci\u00f3n afectiva, tienen que ver m\u00e1s con las respuestas emocionales que con las racionales. Mientras que estas \u00faltimas pueden ser parametrizadas para alimentar enormes bases de datos estructurados, las primeras s\u00f3lo se pueden recoger en forma de datos no estructurados que convencionalmente han sido dif\u00edciles de normalizar para su tratamiento. Estos \u201cdatos complejos\u201d, gracias a las tecnolog\u00edas cognitivas ya pueden ser correlacionados y analizados, creando ideas \u00fanicas que ayudan a obtener una nueva conciencia de los sentimientos, motivaciones y comportamientos de los clientes (M. Winans<\/strong>).<\/p>\n

En el marketing tradicional hemos sido capaces de transformar los datos y su an\u00e1lisis en propuestas creativas capaces de emocionar al cliente. Es decir, hemos conectado el \u201chemisferio izquierdo\u201d del cerebro de la empresa (anal\u00edtico, l\u00f3gico, racional, cuantitativo\u2026) con el \u201chemisferio derecho\u201d (creativo, intuitivo, simb\u00f3lico, divergente\u2026). Y ahora, hemos de ser capaces de capturar la informaci\u00f3n emocional del cliente proveniente de sus decisiones de compra o de sus interacciones con la empresa para transformarlas, a trav\u00e9s de un aprendizaje autom\u00e1tico, en aquellos \u201cdatos complejos\u201d \u00fatiles para construir estrategias de relaci\u00f3n personalizadas.<\/p>\n

En palabras de L. McDonald<\/strong>, es necesario introducir el concepto \u201cCenter Brain Marketing\u201d para aunar ambos \u201chemisferios de la empresa\u201d, el izquierdo de los tecn\u00f3logos y el derecho de los creativos, para garantizar el \u00e9xito impulsando su permanente retroalimentaci\u00f3n dentro de un marco corporativo en el que primen la estrategia, la tecnolog\u00eda, las personas y los procesos.<\/p>\n

No obstante, preferir\u00eda llamar a este concepto \u201cBrain Centric Marketing<\/em>\u201d para destacar que tanto la actuaci\u00f3n del cerebro de la empresa como la visi\u00f3n de los clientes han de ser hol\u00edsticas, no fragmentadas aunque tengan un punto de encuentro o de conexi\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

Jos\u00e9 Manuel Navarro Llena<\/p>\n

@jmnllena<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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