Hace unas semanas hablábamos de la diferencia substancial entre “ser” y “parecer” en el ámbito empresarial. En el que, por desgracia, muchos emprendedores y empresarios se mueven con cierta torpeza a la hora de trasladar con sinceridad a su mercado quiénes son, lo que hacen y cómo lo hacen.
Hace unos años, una empresa debía realizar una inversión importante para presentarse con una imagen sólida, si quería llegar al mínimo de público objetivo que le permitiese introducir su producto y obtener un retorno suficiente para rentabilizar sus planes y demostrar a sus socios la bondad de sus decisiones. La eficacia estaba marcada por la correspondencia entre lo que se prometía, lo que se ofrecía y lo que los clientes constataban en sus compras diarias. Así, las expectativas y la satisfacción de éstas se traducían en la consolidación de la relación entre la marca y sus clientes.
En la actualidad, esta condición sigue siendo válida aunque las nuevas tecnologías pueden ayudar a minimizar el coste de comunicación llegando a un mayor número de clientes, pero también han permitido la introducción de una nueva variable que tiene mucho más peso en la construcción de la reputación de una empresa: la opinión de los usuarios.
No obstante, los sistemas digitales permiten colarse en la vida de los consumidores mostrando una imagen que muchas veces no se corresponde con la realidad de lo que hay puertas adentro de la compañía. Así, podemos encontrarnos con una superficie muy bien elaborada, un discurso cautivador y promesas más elevadas que la capacidad para cumplirlas. De hecho, más del 80% de las pymes fracasan antes de cumplir su primer lustro, y el 90% no llegan a celebrar su décimo aniversario.
Razones para explicar estas cifras hay muchas y variadas, dependiendo de si las dan los empresarios o los analistas externos. Pero por lo general concurren dos circunstancias: que los planes de negocio se suelen hacer para atraer a inversores y cumplir con los requisitos de financiación o de subvención más estrictos, manejando unas cifras muy optimistas (aún en el caso más desfavorable) que para nada tienen que ver luego con la realidad; y que las ilusiones y los sueños de los emprendedores no es frecuente que sean compartidos por los gestores o por los técnicos que necesitan contratar para llevarlos a cabo.
Ocurre también que muchas pymes se constituyen a partir de las ideas gestadas en escuelas de negocios, de donde surgen emprendedores dispuestos a comerse el mundo pero sin las armas adecuadas para poder enfrentarse a él, o desde el afán de libertad que numerosos profesionales necesitan experimentar, aunque al final suelen ser salidas para el autoempleo más que para la creación de empresa.
Pero igualmente encontramos pymes que, contra todo pronóstico y sin seguir aparentemente las líneas magistrales que se describen en los manuales de gestión, consiguen superar las crisis que acechan a toda nueva aventura empresarial, sortear los baches que las variables de la economía abren por doquier y afianzar una posición estable, con una cartera de clientes amplia y sólida.
En algunos de estos casos, descubrimos empresarios que antes de serlo, se formaron en dos tipos de aulas: primero, en las que obtuvieron una educación reglada básica y, segundo y más importante, en las que desarrollaron y ampliaron sus habilidades a base de trabajo duro, constante y supervisado por quienes precedieron sus pasos.
Aquellos emprendedores, por lo general, no presumieron de serlo ni vendieron lo que aún no tenían posibilidad de producir. Empezaron poniendo el énfasis en la calidad del trabajo realizado, en el compromiso de ofrecer lo que eran capaces de entregar y, sobre todo, desde una posición humilde, estar dispuestos a crecer permanentemente en conocimiento y en la voluntad de ofrecer soluciones a sus clientes. Las cifras de ingresos serían una consecuencia, no la finalidad.
Entre estos, encontramos ejemplos como Fresagran, liderada por dos socios (Javier López y Gustavo Salguero) al frente de una organización de jerarquía plana, que nació en 2001 y que ha llegado a posicionarse entre las cincuenta empresas más importantes de Granada por facturación anual. Empezaron siendo ellos dos y han llegado a tener 30 empleados, a quienes sólo les exigen ser autosuficientes y a responsabilizarse de sus tareas. Su modelo de negocio está basado en producir maquinaria industrial personalizada y en perseguir la satisfacción completa de sus clientes, para lo cual se apoyan en la complicidad con sus proveedores para buscar los mejores materiales, y en la estrecha colaboración con otras empresas que podrían ser competidoras.
Es difícil encontrar pymes que cuando se les pregunta por cuál les gustaría fuera su posición en un plazo largo (10 años), contesten: “seguir siendo lo que somos, con más experiencia y que nuestros clientes sigan confiando en nosotros”.
Parece que tienen claro que lo que trae dinero, beneficios, no es el propio dinero, sino que es el conocimiento el que lo atrae (R. Kiyosaki) y mantiene con más garantías. Y también creo que, sin decirlo, saben que lo que “se hace” es consecuencia de lo que “se es”, no de lo que “se aparenta ser”, ya que la confianza huye de la cosmética y se afirma en la esencia.
José Manuel Navarro Llena
@jmnllena