“Customer Centric” es un concepto derivado del introducido en 2011 por P. Fader en su libro “Customer Centricity, Focus on the Right Customers for Strategic Advantage”, y popularizado por M. Zwilling en la revista Forbes ese mismo año. Para Fader, con la práctica del “customer centricity”, además de ofrecer productos y servicios excelentes, una empresa ha de desarrollar una estrategia específica que relacione la oferta de soluciones con las necesidades de los clientes más valiosos para ella. Esto implica no fijar objetivos a corto plazo sino maximizar beneficios a medio/largo plazo a través de la planificación de acciones comerciales definidas a partir del conocimiento en profundidad del cliente.
En realidad, este concepto no es nuevo. Es una evolución de lo que fue el “Marketing Relacional” y los modelos de CRM (Customer Relationship Management), deudores de los sistemas de marketing directo ideados por L. Wunderman hace ahora medio siglo. Desde entonces, hemos pasado de la selección de clientes, la personalización de los mensajes y el registro sistemático de las respuestas y de los hábitos de consumo a la reorganización de la estructura de la empresa y sus procesos de diseño, producción y distribución para elaborar productos hechos a la medida del colectivo de clientes más valorados por la compañía.
Esto implica, como destacaba Zwilling, reconocer y aceptar que no todos los clientes son iguales, ni en el perfil de consumidor ni en el valor que aporta a la empresa. Por tanto, el conocimiento de sus necesidades y expectativas reales, por un lado, y el margen de beneficio con el que puede contribuir, por otro, constituyen dos elementos que garantizan una ventaja competitiva importante a la hora de obtener un posicionamiento relevante en el mercado.
La capacidad de la compañía para cuantificar el coste de adquisición y de mantenimiento de sus clientes le permite fijar los márgenes de precios que está dispuesta a manejar para obtener una mayor vinculación a futuro. Márgenes que incluyen desde los costes de producción hasta los de venta en un entorno donde el principal factor es la personalización de la oferta y la gestión directa y exclusiva con el cliente.
Usa Fader de ejemplo a empresas como Amazon, Wells Fargo, Harrah, IBM, Tesco, etc., para evidenciar que, aunque la idea de centrarse en el cliente ya tiene unas décadas de vida, en realidad son la excepción en un mercado donde las decisiones estratégicas no se toman sobre el aprendizaje obtenido tras cada lanzamiento de iniciativas comerciales personalizadas, sino para justificar un enfoque centrado en el producto y en sus atributos. Algo que ha servido durante tiempo para calcular el valor de vida del cliente (o Customer Lifetime Value, CLV) en términos económicos pero no en términos de nivel de lealtad o compromiso.
Factores como la adopción de los nuevos dispositivos móviles, la desregulación, la globalización y los nuevos hábitos de los ciudadanos han echado abajo las barreras geográficas y tecnológicas. Y también han puesto en riesgo las relaciones que los clientes mantenían con sus marcas habituales debido, además, al incremento de la competencia y a la mayor capacidad del consumidor para poder comparar y tomar decisiones de compra en cualquier lugar y momento.
Una estrategia “Customer Centric” efectiva requiere de infinidad de datos de cada cliente (de todos, no sólo de los que mayor valor aportan a la compañía), pero han de ser datos adecuados en función de un objetivo cada día más relacionado con mejorar la experiencia del consumidor y con la vinculación afectiva hacia la marca.
Ambos parámetros, experiencia de cliente y vinculación afectiva, tienen que ver más con las respuestas emocionales que con las racionales. Mientras que estas últimas pueden ser parametrizadas para alimentar enormes bases de datos estructurados, las primeras sólo se pueden recoger en forma de datos no estructurados que convencionalmente han sido difíciles de normalizar para su tratamiento. Estos “datos complejos”, gracias a las tecnologías cognitivas ya pueden ser correlacionados y analizados, creando ideas únicas que ayudan a obtener una nueva conciencia de los sentimientos, motivaciones y comportamientos de los clientes (M. Winans).
En el marketing tradicional hemos sido capaces de transformar los datos y su análisis en propuestas creativas capaces de emocionar al cliente. Es decir, hemos conectado el “hemisferio izquierdo” del cerebro de la empresa (analítico, lógico, racional, cuantitativo…) con el “hemisferio derecho” (creativo, intuitivo, simbólico, divergente…). Y ahora, hemos de ser capaces de capturar la información emocional del cliente proveniente de sus decisiones de compra o de sus interacciones con la empresa para transformarlas, a través de un aprendizaje automático, en aquellos “datos complejos” útiles para construir estrategias de relación personalizadas.
En palabras de L. McDonald, es necesario introducir el concepto “Center Brain Marketing” para aunar ambos “hemisferios de la empresa”, el izquierdo de los tecnólogos y el derecho de los creativos, para garantizar el éxito impulsando su permanente retroalimentación dentro de un marco corporativo en el que primen la estrategia, la tecnología, las personas y los procesos.
No obstante, preferiría llamar a este concepto “Brain Centric Marketing” para destacar que tanto la actuación del cerebro de la empresa como la visión de los clientes han de ser holísticas, no fragmentadas aunque tengan un punto de encuentro o de conexión.
José Manuel Navarro Llena
@jmnllena