2020 ha sido un año complejo y duro. Muy duro. De las cicatrices que nos ha dejado hemos de extraer aprendizajes que nos ayuden a caminar con un ritmo diferente y, quizá también, con unos objetivos y compañeros de viaje distintos. Se dice que la tecnología ha cambiado la forma de relacionarnos e interactuar, tanto en el ámbito personal como en el profesional o el comercial; pero, en el fondo, continuamos siendo humanos con la necesidad y el deseo del contacto humano, aunque ahora se haya instalado definitivamente en nuestras vidas acercándonos digitalmente, resolviendo la presencia educativa o laboral sin salir de casa, facilitando transacciones comerciales mediante sencillas aplicaciones, etc. Pero lo que no ha resuelto es cómo salvarnos de nuestras imprevistas soledades cotidianas.

En cambio, si algo hubiera que agradecer a la actual crisis económica, social y sanitaria que sufrimos a nivel global es la evidencia de asistir a la representación de liderazgos trasnochados y descontextualizados, fundamentalmente en el ámbito político y en la administración pública. También en el sector privado se están produciendo claros síntomas que revelan la necesidad de un cambio de paradigma en el modelo de dirección y gestión de personas, si bien es cierto que hay algunos ejemplos aleccionadores.

Estos últimos tratan de abandonar el decimonónico liderazgo vertical (jerarquías monolíticas y de poder concentrado e inmovilista) y abrazar los renovados principios del liderazgo horizontal o transformacional. Modelos que, siendo más humanistas y receptivos, asumen que las alteraciones que estamos experimentando requieren una adaptación de la gestión más cercana y plural para estimular a cualquier grupo social.

En 2021 nos tocará replantear los planes de futuro desde una perspectiva racional, analizando qué métodos resultan más efectivos y qué procesos más eficientes; pero también, desde un punto de vista emocional, tendremos que considerar las pautas que permiten que las personas los pongamos en marcha con implicación y entusiasmo. Para ello, el liderazgo horizontal apuesta por la corresponsabilidad y el consenso en la toma de decisiones; esto genera mayor confianza para compartir los objetivos y los valores del grupo. La motivación ya no es escalar puestos dentro de éste, sino conseguir el éxito para la organización. La comunicación es multidireccional, de manera que todas las personas están informadas y, a su vez, todas tienen la capacidad de emitir propuestas y de refutar lo que creen inapropiado para el conjunto.

Los líderes que promueven este modelo horizontal cuentan con, además de carisma y habilidades directivas, la capacidad de ser inspiradores, autocríticos, motivadores, transparentes, creativos, innovadores y, sobre todo, son capaces de escuchar a sus colaboradores para enriquecer los proyectos potenciando el talento individual y el colectivo. En cambio, el liderazgo vertical, perfeccionado tras la revolución industrial, se ha perpetuado hasta nuestros días sobre los principios de que solo la jerarquía garantiza el éxito, que las decisiones en la organización solo se toman en su cúpula y que los llamados recursos humanos son parte de la cadena de producción, prescindibles y sustituibles en cualquier momento.

Una de las cuestiones que la tecnología ha universalizado es la libre circulación de la información, lo que ha inducido cambios en la conducta de empleados y ciudadanos, los cuales demandan más participación e implicación en la toma de decisiones, máxime cuando su futuro puede estar comprometido. Estas expectativas han encajado con la gestión cooperativa que los líderes horizontales han promovido para sus equipos, de ahí que las soluciones exitosas a los problemas actuales hayan provenido del impulso colectivo.

Hablamos de líderes que plantean retos posibles, aunque aspiren a logros superiores, que ponen en acción su “inteligencia de uso” o su mejor criterio basado en la experiencia (J.A. Marina), que son capaces de crear comunidades de personas en torno a un propósito (P. Drcuker), que piensan en el corto plazo y se responsabilizan de los resultados a largo plazo (R.G. MacGrath), que se muestran firmes, pero tienen una gran capacidad de adaptación…

El común denominador de todos los argumentos que esgrimamos para definir estos líderes es que hacen referencia a quien dirige, encabeza o conduce a un colectivo. Y establecen diferencias entre estos y quienes son dirigidos o conducidos. En cambio, ni la revolución tecnológica ni los cambios transformadores que estamos experimentando en estos meses han logrado adaptar el concepto de liderazgo a una realidad donde los líderes diluyan y contagien sus capacidades hacia sus equipos, inspirando en cada persona el reto de liderar, dentro del colectivo, su propio destino con confianza (como forma de anticipar el comportamiento ajeno), compromiso (como acción que atiende a las consecuencias futuras), responsabilidad (como ejercicio de respuesta ante los demás y ante uno mismo), obtención de resultados conjuntos (que aportan valor a la organización y a las personas con ella relacionadas) y resolución de conflictos (como palanca para generar debates constructivos y hacer fluir la creatividad).

Estas cinco funciones (descritas por P. Lencioni) ayudarían a crear un nuevo modelo de liderazgo, podíamos denominar, “distribuido” o “compartido” que requeriría altos niveles de disciplina y perseverancia, y que supondría un salto abismal en la gestión de personas, ya que éstas pasarían de ser gestionadas a autogestionarse (autoliderarse). Una apuesta valiente, sí, pero ¿quién puede permitirse no ser valiente en una “renovada normalidad”?.

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena