Cada vez resulta más frecuente preguntarse cómo es posible que trabajadores explotados por sus empleadores, ciudadanos engañados por sus líderes políticos, personas sometidas por sus parejas o jóvenes embaucados por “influencers” sean incapaces de romper esas relaciones que los subyugan, aun pudiendo ser conscientes de su perjuicio. La respuesta es compleja. Las relaciones humanas y el funcionamiento de nuestra mente rara vez admiten explicaciones simples y, aunque no impedirá que estas situaciones sigan produciéndose, confío en que lo aquí expuesto ayude a abrir los ojos, en el ámbito personal o en el profesional.
En este último, los datos hablan con claridad cuando se despojan de artificios estadísticos. La insatisfacción laboral se ha convertido en una de las principales causas de absentismo en España, solo superada por la enfermedad física. Detrás de la llamada “desconexión emocional” se esconde una realidad que la gestión empresarial contemporánea, obsesionada con la rentabilidad a corto/medio plazo y la presión fiscal, se resiste a afrontar. El síndrome de “silla vacía” no es un dato fútil, es el síntoma de una ruptura profunda entre la organización y quienes la sostienen; la prueba de un modelo de gestión que, en su búsqueda de eficiencia, ha terminado por desposeer de alma a las empresas.
Los expertos en management observan con perplejidad cómo se ha olvidado el modelo humanista que Mary Parker Follett formuló a comienzos del siglo XX. Follett concebía la empresa como una comunidad orientada a un propósito compartido, no como un engranaje de piezas intercambiables. Defendía el tránsito del “poder sobre” al “poder con”, de la coerción a la colaboración. Sin embargo, un siglo después, el paisaje corporativo parece haber involucionado hacia formas cada vez más sofisticadas de control, donde el humanismo se percibe como un lujo incompatible con la cuenta de resultados.
Para comprender por qué un empleado deja de acudir a su puesto, conviene antes entender por qué acepta, durante tanto tiempo, directrices opresivas o dinámicas organizativas tóxicas. Max Weber definió la “dominación legítima” como aquella que no se promueve por la fuerza, sino en la ilusoria creencia de los dominados en la validez de las órdenes. En la empresa moderna, esa legitimidad suele ser racional-legal: obedecemos porque existe un contrato y una jerarquía que consideramos a priori razonable. Pero esta legitimidad se vuelve frágil cuando se vacía de contenido humano.
Aquí resulta iluminador el pensamiento de Gramsci. Muchas organizaciones han construido una auténtica “hegemonía cultural”, un sistema de valores en el que la visión del liderazgo es asumida por los empleados como un valor común incuestionable. Se nos dice que la auto explotación es “compromiso”, que la precariedad es “flexibilidad” y que la presión del mercado justifica la erosión de la cultura interna. Cuando esa hegemonía se resquebraja y el trabajador deja de identificar los objetivos de la empresa como propios, emerge la insatisfacción que hoy alimenta las estadísticas de absentismo.
Sin embargo, la forma más eficaz de dominación es la que no se percibe como tal. Pierre Bourdieu denominó “violencia simbólica” a ese poder que se ejerce sin coerción física, mediante la imposición de significados y la interiorización de la jerarquía. En muchas empresas, esta violencia adopta la forma de métricas constantes, competitividad mal entendida y evaluaciones permanentes. No se castiga con sanciones explícitas, sino con el silencio, con la desaprobación sutil o con la insinuación de que el valor profesional, y casi personal, se reduce al último resultado obtenido. Esta dominación, aceptada inicialmente como natural, termina por quebrar el ánimo y generar una fatiga existencial que la medicina apenas sabe nombrar, pero que el cuerpo traduce en necesidad de ausencia.
Frente a esta estructura invisible de poder, se hace urgente recuperar la “gestión por confianza”, un modelo que sustituye el control excesivo por autonomía responsable y se apoya en la coherencia, la ética, la comunicación abierta y el empoderamiento de las personas. No se trata de ingenuidad, sino de una forma distinta y más eficaz de gobernar organizaciones complejas.
Para reconstruir el vínculo emocional, es imprescindible transformar la gramática del mando. Un estudio reciente publicado en Behavioral Scientist aporta como clave reveladora la diferencia entre preguntar “por qué” y preguntar “cómo”. En la gestión tradicional, el “por qué” suele funcionar como un juicio encubierto (“¿Por qué no se alcanzó el objetivo?”), refuerza la asimetría de poder y coloca al trabajador a la defensiva. El “cómo”, en cambio, abre un espacio de colaboración (“¿Cómo podemos mejorar?”, “¿Cómo puedo ayudarte?”). Es un gesto de humildad que devuelve al empleado la condición de interlocutor válido y recupera el espíritu humanista de Follett.
La segunda palanca de cambio la señala Dan Heath al reflexionar sobre la finalidad de las metas. Muchas organizaciones dominan el arte de definir KPIs, pero han olvidado preguntarse “cuál es el objetivo del objetivo”. Si la meta se reduce a incrementar la rentabilidad, el empleado se siente un medio al servicio de un fin ajeno. Pero cuando se explica que ese resultado permitirá innovar, mejorar la vida de los clientes o garantizar la estabilidad de quienes forman la empresa, el objetivo adquiere una dimensión subjetiva trascendente.
Una gestión humanista va más allá de dar órdenes, busca que cada persona entienda el sentido y el impacto de su trabajo, sustituyendo la violencia simbólica por un propósito moralmente legítimo. El absentismo revela así una crisis del sentido empresarial más que un problema sanitario. Solo las empresas que reconstruyan su cultura sobre la confianza (como defendía M.P. Follett) lograrán ser resilientes y creativas. La “silla vacía” recuerda que, más allá de balances, lo que sostiene a una organización es la voluntad humana. Si se descuida, ninguna estrategia podrá repararla.
Hemos hablado en términos de empresa, pero lo expuesto puede trasladarse al terreno político o al personal en los que la hegemonía cultural o la violencia simbólica son diariamente aplicadas para crear ciudadanos sumisos o personas subyugadas. Pensemos en ello.
José Manuel Navarro Llena
@jmnllena
Publicado en Ideal (Grupo Vocento) – 15/01/2026
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