Hace unos días hicimos la presentación de mi último libro “The Marketing, stupid” en el magnífico Teatro CajaGRANADA, de la mano de Gregorio Jiménez y ante un numeroso público interesado en descubrir las claves del nuevo marketing y disfrutar de unos momentos en los que lo principal era compartir ideas y propiciar el intercambio de conocimiento. Una de las palabras más mencionadas, derivada de uno de los pilares fundamentales de la empresa (estrategia), fue la de confianza.
Cuando hablamos de confianza en el entono de la empresa nos referimos al mismo concepto que el usado para las relaciones entre personas. De hecho, según S.M.R. Covey la confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin confianza, todo se frena, todo se detiene. La confianza es una virtud social, pero es mucho más que eso. Investigaciones recientes han confirmado que, una y otra vez, la confianza interna de la organización está directamente vinculada al balance final de la cuenta de resultados de la empresa. Es un motor económico incisivo y contundente. Es más, las organizaciones con alto nivel de confianza tienen mucho mejor desempeño que las que cuentan con bajo nivel.
La confianza, una vez ganada, se liga de forma indisoluble a la marca, a ese espacio en nuestra mente donde se sintetizan los valores corporativos y donde estos son asociados a una forma de relación superior, en algunos casos de carácter casi religioso.
Cuando la confianza es alta, en palabras también de S.M.R. Covey, el dividendo que recibimos es un multiplicador de la práctica laboral que eleva y mejora cada dimensión de la organización. Observamos un aumento en el valor, un crecimiento acelerado, una innovación realzada, una colaboración mejorada, unas asociaciones reforzadas, una ejecución optimizada y una lealtad elevada. Siete consecuencias que me recuerdan a los siete niveles de la consciencia humana relacionados con los siete estadios empresariales descritos en el modelo CTT (Cultural Transformation Tools) de R. Barrett, en el que se ponen en relación los valores de las personas con los de las organizaciones y con los de la sociedad.
Como el propio R. Barrett argumenta, el modelo CTT lo creó para proporcionar una comprensión clara de las motivaciones humanas y, para ello, se basó en la conocida pirámide de necesidades de A. Maslow para adaptarla al marco de la consciencia. De esta forma, construyó una estructura compuesta por siete niveles que representan una evolución de abajo hacia arriba distribuida a su vez en 3 fases de complejidad. La primera se corresponde con la maestría personal, aquella con la que la empresa empieza a ser viable e independiente. La segunda fase es la de la transformación que propicia el desarrollo de la cohesión interna que fortalece la estructura de grupo. Y la tercera, consecuencia de la anterior, es la fase de la cohesión externa en la que se conforman entidades de nivel superior, como son la responsabilidad social y medioambiental y la construcción de estrechos vínculos con las comunidades interna y externa.
Es importante destacar la correlación que establece entre los siete niveles de consciencia con las etapas de desarrollo de una organización. Empezando desde la base, los pares relacionados respectivamente son los siguientes: supervivencia-sobrevivencia, relaciones-conformidad, autoestima-diferenciación, transformación-individualización, cohesión interna-auto actualización, marcar la diferencia-integración y servicio-servicio permanente.
La evolución de uno a otro ámbito pasa por la creación de una cultura empresarial que prescinda del control, la jerarquía, el estatus y el miedo, y promueva la equidad, la asunción de la responsabilidad personal, la igualdad, la apertura, la transparencia y la confianza.
En relación con esto, F. Fukuyama afirma que “una de las lecciones más importantes que podemos aprender de la vida económica es que el bienestar de una nación, al igual que su capacidad de competir, están condicionadas por una característica social única y omnipresente: el nivel de confianza inherente en una sociedad. […] La desconfianza extendida en una sociedad impone un tipo de impuesto sobre todas las formas de actividad económica, un impuesto que las sociedades con altas tasas de confianza no tienen que pagar”.
Este impuesto proviene de las estructuras basadas en el miedo al futuro y en modelos de gestión sin liderazgo inspirador, cuyo resultado suele ser la pérdida de cohesiones interna y externa y, a largo plazo, la desaparición de la organización o una crisis social profunda.
En el caso de las empresas, estas situaciones de desconfianza se compensan con una excesiva preocupación por lo que hacen (lo que producen), mientras que en las que se consolida un entorno de confianza estable la preocupación fundamental es el cómo lo hacen. Es decir, la calidad de los productos y servicios que comercializan deben estar supeditada a lo que se es y los principios que se defienden. Esto último está relacionado con la moral, no con la praxis de la cuenta de resultados.
Algo ciertamente está cambiando, o deseamos que así sea, cuando de las diez tendencias de inteligencia de negocio para 2018 tres están en el ámbito del “cómo” y no del “qué”: el impacto de las humanidades, la participación colectiva en la gobernanza y la inversión en el sector académico.
José Manuel Navarro Llena
@jmnllena