Neuromarketing reformulado

Hace unos días les proponía replantear las bases sobre las que el neuromarketing formula su actividad para, por una parte, despojarse del “halo de misterio” y de “ciencia falsa” que le ha perseguido durante algunos años y, por otro lado, para establecer un método que permita sumar (no canibalizar) los valores que aportan diferentes ciencias (neurología, psicología, sociología, antropología y economía, fundamentalmente) a otra ciencia social como es el marketing y sus diferentes herramientas para investigar la conducta y la toma de decisiones de los consumidores; pero siempre desde la perspectiva de obtener resultados exploratorios para enunciar (no para predecir y, mucho menos, postular) las respuestas que se producen ante un estímulo o una propuesta determinada y, en todo caso, siguiendo una sistemática probada bajo el estricto método científico.

Como dice N. Eyal, no se puede diseñar un plan para intervenir en el comportamiento de las personas, modificándolo. Lo que sí podemos hacer es entender su conducta a partir de obtener datos de la experiencia que han tenido en el curso de las diferentes propuestas que les hayamos realizado, utilizando métodos desarrollados por la economía del comportamiento y/o complementándolos con técnicas personalizadas de análisis neurofisiológico. Como les anticipé en el anterior artículo, hablamos entonces de dejar atrás la “neurociencia aplicada al marketing” (neuromarketing) para adentrarnos en las “ciencias del comportamiento aplicadas al marketing” e, incluso, aplicadas al negocio en su conjunto.

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Cuando hablamos de gestionar la experiencia del cliente, caemos en la tentación de limitarnos a obtener resultados solo de su nivel de satisfacción desde que tiene conocimiento de la existencia de un producto o un servicio hasta los contactos establecidos con el canal de postventa. Medimos cada una de las acciones que realiza y obtenemos información como datos que podemos parametrizar y analizar (“Experience Data”) para un individuo o para una muestra del público objetivo. Pero no solemos investigar lo que sucede dentro de la empresa, en los procesos que intervienen desde la investigación para detectar una necesidad no cubierta o un nicho no atendido, la concepción y diseño del producto/servicio hasta la atención al cliente, más allá de los controles de calidad. Nos debería preocupar cómo se correlacionan aquellos “experience data” con la información obtenida de cada uno de esos procesos internos en los que el cliente establece contacto, para cambiar el enfoque de una visión centrada en los procesos y la tecnología que los sustenta, hacia una que la ponga en relación con la experiencia del usuario.

La evolución de la cultura de gestión de los clientes ha mejorado en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y, sobre todo, a la entrada en escena de aplicaciones de análisis de información compleja y de la posibilidad de dar respuestas inmediatas mediante la llamada inteligencia artificial (que no es más que una extensión de la inteligencia humana). El foco de estos nuevos sistemas está en el cliente, pero no en la empresa, por lo que deberíamos pensar en cambiar este enfoque para ayudar a mejorar el modelo de organización de manera que los procesos no fueran estancos sino transversales, para que el marketing pudiera proporcionar una visión global del comportamiento de los clientes y, también, de la empresa, detectando los puntos de conveniencia mutua y los de fricción. A partir de ahí, los primeros servirán para fortalecer las relaciones y los segundos para descubrir las incoherencias y definir los márgenes de mejora.

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En palabras de B. Temkin, en un par de lustros, las organizaciones van a ser radicalmente diferentes y van a tomar decisiones estratégicas más rápido y con más frecuencia. Van a tener que entender a sus clientes no sólo observándolos, sino también teniendo una comprensión real y más profunda de sus estados emocionales y los de sus empleados, proveedores y de todos con los que se relacionan, y cómo impactan las acciones del conjunto en el negocio. Uno de los mayores desafíos a los que se van a enfrentar las compañías que decidan analizar la experiencia de los consumidores es pasar de la simple observación de ésta a una estrategia que incluya la cultura interna y los procesos operativos.

Otro gran desafío es reconocer que los seres humanos no sólo son partícipes de un conjunto de relaciones que son posibles gracias al desarrollo de nuevas técnicas de venta y a la tecnología que ha ampliado las capacidades de los canales de distribución, sino que son el activo principal de cualquier compañía. Por ello, es preciso que éstas cambien para poner a los seres humanos (empleados, clientes, etc.) en el centro de todo lo que hacen, adaptando procesos y tecnología a un modo diferente de relación.

Las conocidas cinco fuerzas de M.E. Porter sirvieron durante mucho tiempo para establecer el marco de competencia de las empresas cuando éstas eran sólidas y podían fijar estrategias de negocio a medio plazo respecto al entorno inmediato. En la actualidad, en un entorno globalizado y con la incertidumbre instalada en los mercados, las compañías se han vuelto más volátiles y solo lo que hemos denominado “ciencias del comportamiento aplicadas al marketing” podría ayudar a afrontar su inestabilidad.

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

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