Las organizaciones, normalmente, son consecuencia de la personalidad de sus líderes porque se produce una obligada permeabilidad entre el estilo de liderazgo y la conducta de la empresa respecto del mercado donde actúa. Ello se debe a que, en casi todas las compañías (sobre todo en las que cuentan con estructuras jerarquizadas y cuadros de mando verticales), los principios y valores de los líderes son impuestos en toda la estructura y en los modos de relación entre empleados y con los clientes. El miedo, la desconfianza, la generosidad, la intuición, la cooperación, la humildad, la incoherencia, la honestidad…, y sus contrarios, son atributos humanos que marcan la personalidad de las organizaciones si, de ellos, los líderes construyen el baluarte sobre el que dirigir a sus trabajadores y acercarse a sus colaboradores.
La crisis del Covid-19, como otros importantes desafíos (cambio climático, robotización de tareas, ciberseguridad, migración de “cerebros”, etc.) ha puesto a prueba a todos los directivos empresariales y dirigentes políticos para demostrar sus capacidades creativas en la búsqueda de soluciones y su flexibilidad para impulsar los cambios necesarios que ayuden a minimizar las consecuencias inmediatas del estancamiento de la economía, y a prepararse para un escenario llamado “nueva normalidad”.
En la mayoría de los casos, los que ostentan el poder ejecutivo se apoyan en las normas y prácticas convencionales (orientadas al logro) establecidas en su organización para intentar afrontar crisis inesperadas, y aplican reglas y procedimientos de la misma manera que en tiempos de bonanza. Es decir, asumen que el conocimiento y las soluciones se tienen y se impulsan desde la dirección, arbitrando medidas que el resto de la organización ha de aceptar y llevar a cabo.
Este tipo de gestión crea métodos y procesos para ejercer el control desde arriba, con líneas de mando muy bien definidas que dejan la última decisión en el máximo dirigente, quien prefiere mantener una estructura férrea, aunque menos ágil, a delegar responsabilidades y a fomentar la autonomía entre los empleados. Con ello, impide el surgimiento de ideas innovadoras y favorece la rutinización de las tareas, lo cual desencadena la burocratización de éstas; es decir: todos los empleados hacen lo que se les demanda sin poner en ello entusiasmo ni encontrar motivación para idear procesos alternativos más eficientes.
Las situaciones de crisis profundas no necesitan que los líderes traten de desempeñar un papel más trascendente, que ejerzan su poder con más vehemencia, ni que se rodeen de expertos dispuestos a secundar la ejecución de antiguas reglas o a crear argumentos para justificar las órdenes de quienes los contratan. Lejos de ello, el liderazgo debería ser descentralizado para propiciar la creación de redes de colaboradores en toda la organización, personas dispuestas a aportar creatividad, iniciativa, responsabilidad e implicación en la búsqueda de soluciones eficaces, favoreciendo que la innovación fluya y que los procedimientos se flexibilicen para adaptarse con rapidez a las nuevas circunstancias.
Las jerarquías piramidales tienen sentido en organizaciones que precisan de un sistema fuertemente normativo que imponga el liderazgo de arriba hacia abajo y defienda el esquema del incentivo/castigo como sistema de cohesión. Ello las hace fiables, escalables y reproducibles, pero también muy predecibles y con carencias en la implicación emocional de las estructuras inferiores. Su fortaleza en momentos de prosperidad se transforma en debilidad ante cualquier crisis, por pérdida de visión global del problema y limitación de las respuestas a las protocolizadas por la dirección.
Los fuertes desafíos a los que se enfrentan las empresas aconsejan no desaprovechar las capacidades y aptitudes de ninguno de sus empleados, dejar a un lado las viejas normas y establecer redes colaborativas que traten la complejidad de la situación con un enfoque más extenso y con un sistema de decisión compartido en el que las ideas viables sean aceleradas.
Los actuales líderes, tanto políticos como empresariales, deberían reconducir su papel al de mostrar un nuevo camino en el que haya un propósito compartido por toda la organización. Y crear un marco descentralizado en el que la gestión se base en la colaboración, la autogestión, la transparencia, la coherencia, el aprendizaje colectivo, la interdisciplinareidad y la libertad de pensamiento y de creación, para que cualquier integrante pueda tener la oportunidad de compartir su capacidad de anticipación a los problemas que se puedan presentar. En este modelo, se ensancha la red de expertos en contacto con la realidad y se limita el uso de los datos a la verificación de sucesos, no para respaldar las decisiones.
Ahora necesitamos líderes que afronten con realismo las dificultades inesperadas o sobrevenidas, y que no pierdan la perspectiva que proporciona elevarse sobre el paisaje desolador para vislumbrar qué puede haber más allá del horizonte. Aunque para ello necesitarán que toda la organización eleve también la mirada.
José Manuel Navarro Llena
@jmnllena