Quitar al cliente del centro de la organización…

…  Y ponerlo al principio y al final de la cadena de creación de valor de la compañía debería ser objeto de reflexión para replantear la relación entre ambas partes. Hace más de medio siglo que el concepto “customer centric” fue avanzado por Lester Wunderman cuando desarrolló las bases de lo que sería el marketing directo, y más tarde el relacional, para poder personalizar la comunicación de la oferta de productos y servicios de una empresa tomando como punto de referencia el perfil de los consumidores, construido a partir del seguimiento de su conducta de consumo. De esta forma nació el marketing centrado en el cliente que, luego, daría lugar a la idea de situar al cliente en el centro de la organización.

El tiempo, la tecnología y los nuevos modelos de negocio han ayudado a formalizar las relaciones con los clientes de una manera más estrecha, a generar un conocimiento más profundo de sus necesidades y expectativas y a alcanzar el objetivo de generar una adecuada experiencia de usuario con independencia de los puntos o canales de contacto que se establezcan en la estratega comercial. Organizar la empresa en torno al cliente implica la creación de procesos de toma de datos relevantes para las métricas que deben ayudar a analizar cada una de las etapas del denominado “Customer journey”, o fases por las que “viaja” un cliente desde que toma conciencia de una necesidad hasta que realiza la compra y, más allá de ese instante, actúa como prescriptor de la marca. En este modelo, todas las áreas de la organización ponen su foco en los procesos que aportan valor a la relación a largo plazo con el cliente, pero es ésta una relación básicamente unidireccional en lo que a diseño, producción y distribución de los productos y servicios se refiere. Aunque se construyan en base a la información obtenida de los consumidores que más rentabilidad aportan a la empresa, existe un “gap” entre lo que estos necesitan, lo que creen que necesitan, lo que la empresa entiende que son sus necesidades y lo traslada al diseño de los productos o servicios que pueden cubrirlas y la satisfacción de las expectativas de aquéllos.

Cómo dar con el perfecto Customer Journey Map, paso a paso : Intelligence  Partner

Para salvar esta situación, se creó el concepto de “buyer persona” que conjuga las características de los mejores clientes, y de los potenciales a los que conquistar, para construir el perfil del cliente ideal o perfecto. El que ha de servir de referencia para orientar los esfuerzos de diseño y de desarrollo de producto/servicio, de creación de acciones de comunicación y argumentarios comerciales, de determinación de los canales más efectivos de venta y los más resolutivos de postventa y de atención al cliente. En definitiva, el “buyer persona” es el que orienta los objetivos de cada una de las áreas de la compañía para incrementar, no el porcentaje de ventas (que será la consecuencia), sino el número de clientes fieles y la consolidación de los atributos de marca que encajan con las expectativas y aspiraciones de estos.

Construir el perfil de “buyer persona” implica la recopilación y análisis de infinidad de datos cuantitativos y cualitativos de variables sociodemográficas, de conductas de uso de los canales de búsqueda y de compra, de tendencias y de asociación de atributos racionales y emocionales. Todo un ejercicio que conlleva la integración de información proveniente de acciones de investigación de fuentes internas (bases de datos históricas, red de empleados y stakeholders) y externas (informes, estadísticas y estudios públicos o particulares), de entrevistas o encuestas directas al público objetivo, de analíticas web y de redes sociales y, sobre todo, de investigaciones realizadas aplicando técnicas neurocientíficas para acceder a las respuestas inconscientes de los individuos.

Todo ello puede proporcionar una idea aproximada de quién es el cliente perfecto, quien toma la decisión de compra y, también, de quiénes pueden influir positiva o negativamente en ella. Todo ello aporta indudables ventajas a la compañía, ya que estará en disposición de conocer en profundidad a sus mejores clientes y, por consiguiente, cómo acercarse a ellos con mayor eficiencia (dónde están, cómo le prestarán atención, qué determinará el impulso de compra y cómo le recomendarán), sin perder de vista que este perfil ideal ha de ser dinámico, alineado con la evolución del mercado y el contexto social. Circunstancias como la pandemia de la Covid-19 han evidenciado cómo los usuarios han cambiado o modulado conductas y motivaciones que se creían estáticas y que, sin embargo, se han visto impelidas a adaptarse a unas circunstancias diferentes a las vividas hasta el momento.

Estrategia Customer Centric: Qué es y por qué es tan importante

En ambos modelos, “Customer centric” y “Buyer persona”, se priorizan a los mejores clientes, los más valiosos, o al perfil ideal para establecer la estrategia de negocio en la que la inversión principal recaerá sobre ellos para obtener un adecuado retorno, aunque no se debe olvidar al resto de consumidores que aportan menos valor, pero que sí ayudan a hacer caja cada día a pesar de que lo hagan de manera ocasional. En conjunto todos deben ser importantes, unos porque ya son fieles a la marca y otros porque tienen un largo recorrido de mejora que puede generar más valor del esperado si pasan de adquirir un producto o servicio a establecer un vínculo más estrecho. Para establecer la mejor estrategia con cada uno de ellos para que obtengan una experiencia única y completa en todos los puntos de contacto, se han de seguir unos criterios y procesos específicos como son la asignación del valor que supone cada cliente (adquirirlo, mantenerlo y perderlo), la personalización de las acciones de comunicación y de la oferta, el uso de herramientas de análisis de datos (CRM) y la habilitación de canales para hablar con ellos, no solo como un servicio convencional de atención al cliente, sino para escucharlos.

Escuchar quizá sea la actividad más trascendente que pueda realizar una empresa, ya que, escuchando a sus clientes y a sus empleados, de manera activa, obtendrá información directa y veraz que le permitirá establecer vínculos más estables y fuertes al desarrollar empatía hacia ellos. Algo que debería estar priorizado en la cultura corporativa para entender las necesidades reales de los consumidores, quienes, en la mayoría de las ocasiones, no saben definir con exactitud qué puede satisfacer una necesidad subyacente porque ésta no ha pasado a su lado consciente y, por tanto, les es imposible verbalizarla.

Ser una empresa empática implica que toda la organización (todos los empleados sin excepción) deben participar en ese proceso, asumiendo que es fundamental conectar emocionalmente con sus clientes desde cualquier área de la compañía, no solo desde la comercial o de negocio. Para ello, es necesario que todos los empleados tengan acceso a la información relevante que permite comprender y conocer a cada cliente, y disponer de los canales necesarios para que ese contacto sea efectivo y para que de él resulte una experiencia útil para el cliente (CX) y para el empleado (BX). A pesar de que la tecnología permita la habilitación de canales automatizados (como los chatbots), los usuarios siguen prefiriendo el contacto personal para interactuar y ser atendidos. Predilección que no debe ser despreciada en aras a la omnidigitalización, ya que se dejan escapar muchas oportunidades en las que los clientes pueden aportar “pistas” sobre las soluciones que están buscando e, incluso, a “cocrear” o participar en los procesos de diseño de los productos y servicios (figura que, en su momento, se denominó “prosumer”).

Nuevos tiempos exigen la reorganización de la compañía para integrar al cliente (todos, no solo el mejor ni el ideal) en sus procesos, incluidos los de innovación y desarrollo, facilitando compartir valores y perseguir el mismo propósito como colectivo que reclama formar parte de un objetivo común, aunando esfuerzos y creencias en torno a causas justas, comprometidas con el futuro particular de cada parte y con el general de la sociedad. Los modelos “Customer Centric” y “Buyer persona” se han fortalecido usando los sistemas CRM (Customer Relationships Management) en los que la tecnología ha jugado un papel crucial para capturar, analizar y gestionar miles de millones de datos; es el momento de dejar este papel a los sistemas DRM (Dasta Relationships Management) y que tome forma el sistema CMR (Customer Manages the Relationship). Priorizando, para lograrlo, cambios en la estructura y en la forma de trabajar que antepongan la relación de personas a personas como estrategia principal de la empresa.

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group.

@jmnllena.

Publicado en ITUser, pag. 160-163.

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