“El fin de una empresa no es la simple obtención de beneficios; este fin se debe hallar en su misma existencia como una comunidad de personas que se esfuerzan por satisfacer de diversas formas sus necesidades básicas, y que forma un grupo concreto al servicio del conjunto de la sociedad. Los beneficios son un regulador de la vida como negocio, pero no es el único; hay otros factores humanos y morales que se deben considerar y que, a largo plazo, tienen por lo menos la misma importancia para la vida de una empresa”.

Aún en el escenario económico que nos circunda y con corrientes neoliberales cada vez más consolidadas, aunque en algunos países se camuflen taimadamente como teorías progresistas de centro o de izquierdas, he de reconocer que encontrarse con estas citas en algunos libros de gestión empresarial es como un suave aguijón que impele a seguir fortaleciendo las ideas, tantas veces expuestas en esta columna, acerca de la necesidad de reorientar la gestión de las personas (empleados y clientes) hacia modelos humanistas que consideren el beneficio de la compañía como algo más trascendente que una cifra en la cuenta de resultados, de la que sólo se benefician (valga la redundancia) los accionistas o los dirigentes de aquélla.

Antes de seguir, permítanme que, por ahora, me reserve el autor del primer párrafo.

Al revisar el estudio de D. Lewin, tras analizar el comportamiento de 495 organizaciones, recojo las siguientes conclusiones:

• Las empresas que reparten beneficios entre sus empleados presentan un rendimiento financiero significativamente mejor que las que no lo hacen.
• Las empresas que, en general, dan información a sus empleados y les ofrecen programas de participación (contribución intelectual) presentan un rendimiento significativamente mayor que las empresas que siguen un modelo autocrático.
• La flexibilidad laboral (horario flexible, rotaciones, extensiones del trabajo) contribuyen al éxito financiero de una manera significativa.
• La formación y el desarrollo tienen un efecto positivo en el rendimiento financiero.
• Dos terceras partes del impacto final se debieron al efecto combinado de la participación en los beneficios, la contribución intelectual, la flexibilidad laboral y la formación y el desarrollo.

Poniendo estas palabras en relación con las tesis actuales defendidas por G. Hamel o D.H. Pink, encontramos bastantes paralelismos aunque entre ambos medien tres décadas. Lo que significa que las empresas (por lo general) siguen empeñadas en actuar en contra de cómo las personas esperan ser tratadas por sus directivos o por sus proveedores de productos o servicios.

Hace doce días, se celebró en Granada el evento “Grupo Abierto”; en él participaron 42 representantes de otras tantas empresas granadinas para reflexionar sobre el “Arte de gestionar personas en momentos de austeridad”. Confusión e incertidumbre fueron las palancas para provocar el intercambio de opiniones, pensamientos e ideas en torno a la dificultad que supone sacar una empresa adelante, intentando contar en esta tarea con la complicidad de los empleados.

Muchas e interesantes fueron las conclusiones obtenidas en torno a la motivación del empleado y la del empresario, la gestión del cambio, los circuitos de comunicación fluida y permanente, la gestión del miedo frente a la gestión con miedo, la austeridad como virtud o como estrategia impuesta, etc. Todo ello es objeto de un amplio estudio realizado en diferentes provincias, denominado Action Research, cuyos resultados serán publicados por Leister Consultores.

En ese marco, me atreví a hacer una pequeña encuesta entre todos los asistentes; sólo una pregunta, fácil de contestar: “¿Quién es el propietario de su empresa?” Casi todos coincidieron en las respuestas básicas: los accionistas, el consejo de administración, el Consejero Delegado, la familia que fundó la empresa, … incluso hubo una contestación más atrevida y sincera: “alguien en quien no confío”.

Me pareció curioso. El hecho de reconocer la propiedad en otros es el síntoma de la sumisión sobrevenida, el efecto del dominador sobre el dominado, del poseedor sobre el poseído, del pagador sobre el pagado, del contratante sobre el contratado, del administrador sobre el administrado, … No hay relación de igualdad ni, por tanto, de compromiso, ni sentido u orgullo de pertenencia.

El “poder sobre” es un mecanismo de jerarquía eficaz en determinados estamentos, como el militar, porque no se exige de los subordinados más que obediencia para ganar posiciones frente a la “competencia”, sin otorgarles el valor necesario a las bajas ni a los daños colaterales. El “poder con” (M.P. Follett) rompe con este esquema y propone la corresponsabilidad y el liderazgo compartido.

Está suficientemente demostrado que las personas actuamos con más libertad e iniciativa cuando se nos trata como adultos responsables, se nos implica en los procesos de crecimiento de la compañía y se nos reconoce el trabajo bien hecho. En cambio, incluso en economías y sociedades diferentes, el incentivo económico sólo provoca un bloqueo de la creatividad y la implicación leal.

Cambiar la forma de tratar a los empleados puede aumentar más la productividad que cambiar la forma de retribución (A.S. Blinder) y para ello, el único camino posible es que se sientan parte de la empresa, que todas las mañanas acudan a trabajar a un lugar del que se consideran propietarios porque del compromiso de todos dependerá la supervivencia de la compañía en el mercado.

Alguien pensará que para esto están las cooperativas, en las que los trabajadores son además propietarios de la empresa, pero esta es una figura de personalidad jurídica y lo que yo les estoy proponiendo es un modelo que no tiene que ver con el derecho mercantil ni administrativo, sino con la voluntad conjunta de alcanzar objetivos para un beneficio común.

Antes anuncié que casi todos los encuestados contestaron lo mismo, a excepción de dos que se refirieron a los empleados y a los clientes. A estos les auguro mejor porvenir.

Ah! El autor del primer párrafo es Juan Pablo II (Centesimus Annus).

José Manuel Navarro Llena.

@jmnllena