¿Habría que redefinir el marketing?

Como cada final de año, parece que es necesario adelantarse a lo que va a suceder en el siguiente. Sea anticipando tendencias, proponiendo retos, augurando innovaciones o previendo conductas del mercado, los medios especializados se hacen eco de las elucubraciones de analistas y expertos de todos los ámbitos. Y quizá el de marketing sea el que más artículos provea a una audiencia ávida por tener un marco de referencia que le valga para atisbar nuevas ideas que enriquezcan el plan anual, ya que habitualmente los directivos de este área suelen tener que concentrar sus esfuerzos en justificar cómo van a incrementar los ingresos, cómo van a mejorar el margen bruto, cómo van a ganar cuota de mercado o en base a qué criterios van a ampliar la cartera de productos o servicios.

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Estos parámetros son los que normalmente más interesan a la dirección de cualquier empresa para cuadrar el presupuesto del siguiente ejercicio, si bien existen otros de igual validez que, por su causa, permiten alcanzar los objetivos financieros vía ingresos por ventas (la consecuencia). Entre ellos, como destaca Forbes Insights en la encuesta que ha realizado a más de 200 directivos de marketing, encontramos el posicionamiento de marca, la mejora de la atención al cliente y la experiencia de usuario, el nivel de fidelización o la adquisición de nuevos clientes.

Las métricas para poder respaldar estos últimos parámetros son más complejas que el cálculo de la previsión de ingresos y no siempre es posible su cuantificación en términos de promesa de mejora de la rentabilidad. Quizá por esta razón, como hemos comentado en otras ocasiones y recientemente reseña una publicación de la Harvard Business Review, gran parte de las compañías no valoran adecuadamente al directivo de marketing ni lo integran en las labores de la dirección para realizar una contribución directa a la estrategia corporativa. En su responsabilidad debe caber desde la definición de los productos o servicios a comercializar, el precio que se les debe asignar, los criterios de comercialización y distribución, los medios y canales de comunicación para hacer llegar el mensaje, los principios que regulan la relación con el consumidor y que hacen que éste tenga una experiencia alineada con sus expectativas, los modelos de análisis de datos para ser más eficiente en cualquiera de las acciones que se lleven a cabo…, hasta las líneas innovadoras que se han de afrontar. Y por ello, se les debe confiar un papel relevante en la conexión entre las actividades del marketing y el desempeño financiero de la compañía.

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De hecho, como argumentan J. Abernathy, T. Kubick y A. Masli en su análisis sobre la relevancia económica del directivo de marketing cuando está integrado en los equipos de alta dirección, ayudando a definir un enfoque estratégico centrado en el cliente, las carteras de acciones de estas compañías obtuvieron rendimientos a largo plazo significativamente mayores que las de aquellas cuyo responsable de marketing estaba alejado de ese papel superior.

En este sentido, es importante destacar que el marketing ha evolucionado desde mediados del siglo pasado adaptándose a los requerimientos del mercado y a las nuevas oportunidades que brindan las nuevas tecnologías y, en cambio, su rol en segundo plano dentro de las empresas sigue siendo el mismo.

La necesidad de que el marketing se enfoque menos en la parte operativa y asuma un mayor protagonismo en la estratégica se está haciendo cada vez más evidente ya que, gracias a las redes sociales y a las aplicaciones móviles, los consumidores tienen más poder en la relación con sus marcas y demandan estar más involucrados en todos los procesos que le pueden generar valor. Por ello, la forma de satisfacer sus necesidades tiene menos que ver con la cobertura de una transacción y más con la aspiración a estar conectado emocionalmente con su marca.

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Solo este hecho debería determinar que el marketing tuviera mayor autoridad dentro de la empresa. Pero, como Deloitte ha demostrado en su último informe, sus directivos parecen estar relegados a tareas tácticas aun cuando una parte importante piensa que debería ser imprescindible su participación en las iniciativas de crecimiento de la compañía, así como en el presupuesto y en la planificación estratégica. De este informe se desprende también que, para cambiar esta situación, tendrían que hacer oír más su voz, trasladando sus conocimientos al resto de la organización y traduciendo sus expectativas y visión de futuro a niveles de más responsabilidad.

La capacidad más crítica del directivo de marketing es tener un conocimiento profundo de los clientes y sus necesidades, así como de cómo anticiparse para atenderlos (J. Moldafsky). Lo cual implica el análisis de grandes bases de datos sin abandonar las habilidades creativas por las que es habitualmente valorado. Ello le otorga la capacidad para (poder) tener una posición única para evaluar el mercado y plantear las mejores soluciones para el cliente y las mejores estrategias para la empresa.

Con frecuencia nos jactamos de decir que el cliente debe ser el centro de la organización, pero nos olvidamos de adjudicarle la misma importancia y posición al marketing para ser coherentes.

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

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