Repensar el modelo Canvas.

 

“La empresa es la principal protagonista de la actividad económica. Adquiere tanta centralidad que es posible concebirla como uno de los núcleos más relevantes, si no el principal, de la vida social. En ella se movilizan recursos de todo tipo, se utilizan medios de producción, se adquiere y organiza la fuerza de trabajo, desplegando en ese proceso poderosas relaciones sociales de producción, y se establecen incisivas estrategias para vender lo que se ha producido tratando de conquistar el alma del consumidor. Es también el ámbito en el que se decide la distribución del valor de lo producido y en el que se toman las decisiones de inversión. Menos evidente, aunque no menos importante, es el que genera, además de bienes y servicios, conocimientos e innovación, también pensamiento e ideología”.

De esta manera introduce S. Álvarez Cantalapiedra la publicación “El poder de las empresas sobre la vida social” en la que, además, expone la profunda reorganización que la sociedad actual sufre en torno al mundo empresarial o, mejor dicho, a un número reducido de corporaciones que controlan y acumulan más de la mitad del valor de mercado de todas las empresas que cotizan en bolsa en el mundo. Lo que significa que el poder económico real, que históricamente han ostentado las naciones, ha sido usurpado por aquellas compañías (R. Eccles y G. Serafeim) y sus propietarios.

En este escenario, la concepción de la empresa se plantea en torno a un modelo de gestión que dota de trascendental papel a los accionistas mayoritarios, moldea sus procesos hacia objetivos estrictamente financieros y fija sus estructuras para administrar y controlar los recursos (los humanos también) siempre bajo el fiel parámetro de la rentabilidad.

Una de las razones que hacen que se sustente este esquema es que escuelas de negocios y empresas asesoras se basan en reglas que han sido rodadas y probada su efectividad para el actual sistema económico. Tal es el caso del ya paradigmático modelo Canvas creado por A. Osterwalder en 2004, con el que es relativamente fácil describir de forma gráfica un modelo de negocio aglutinando nueve conceptos básicos (socios estratégicos, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relaciones con clientes, canales, segmentos estratégicos, estructura de costes y fuentes de ingresos) en cuatro áreas fundamentales que, de forma resumida, las podemos definir de la siguiente forma:

  • El eje central o “propuesta de valor”; es decir, la oferta que se realiza de manera diferencial respecto de la competencia, teniendo en cuenta el beneficio que obtiene el cliente en relación con el coste de adquirir un producto o servicio.
  • Lo que sucede dentro de la empresa; los “recursos clave” con los que se cuenta para tener la capacidad de producir lo que será esa oferta valorada por el cliente, las “actividades clave” o procesos y procedimientos que se van a orquestar para ordenar los recursos y garantizar el cumplimiento de lo que se le promete al consumidor, y las “asociaciones clave” acuerdos con terceros para obtener recursos externos que garanticen la consecución de los objetivos planteados.
  • El plan de financiero propiamente dicho; o sea, de dónde y cómo se va a obtener la “fuente de ingresos” y “qué estructura de costes” ha de soportar la empresa para lograr aquella entrada de dinero, intentando diferenciar entre los costes de adquisición, de producción, de promoción y de distribución y su relación con cada segmento de clientes para saber cuál de ellos es más o menos rentable.
  • Lo que queda fuera de la empresa; es decir, los “segmentos de clientes” a los que se va a dirigir la oferta, estableciendo prioridades sobre aquellos que podemos definir como más valorados, los “canales” a través de los cuales se contacta con el cliente para informar y para distribuir el producto/servicio en venta e, intermediando entre los dos anteriores, los tipos de “relaciones con los clientes” que se priorizan para conectar la propuesta de valor con la percepción del cliente de haber satisfecho una necesidad real o latente al adquirir el producto/servicio en cuestión.

Hasta aquí un procedimiento perfectamente explicado en el libro “Generación de modelos de negocio” de Osterwalder, que puede ser completado con otro sistema de análisis estándarizado, ideado por A. Maurya para las empresas startup, denominado Lean Canvas. Pero ambos modelos se han atascado en su propio éxito y no han evolucionado incorporando dos elementos, a mi juicio clave: el primero, el papel de los empleados (y su talento) dentro de la estructura de la empresa y el segundo, no menos importante, la incorporación de los clientes a los procesos de creación y de mejora de los sistemas de producción e innovación.

Es fácil argumentar que el primer elemento está considerado en los recursos clave y que el segundo lo está en las relaciones con los clientes. Pero poca trascendencia se les da cuando no han merecido tener su propio espacio en ese mapa conceptual. En cambio, son los dos principios fundamentales sobre los que, en la actualidad, se garantizará la pervivencia de la empresa.

  

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena 

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