Confianza

No hay grados de confianza, ni bajos ni altos. No se tiene mucha o poca confianza en alguien o en algo. Es un principio de relación absoluto que solo admite dos estados: existe o no existe.

Como facilitador de las relaciones entre personas o entre éstas y las empresas, interviene creando lazos débiles o fuertes que, en el caso de las primeras, sustenta vínculos fáciles o difíciles de romper y, cuando se trata de una organización, genera en los empleados menor o mayor satisfacción con su trabajo y en los clientes un sentido de la lealtad más o menos lábil. En los humanos la confianza potencia el afecto y en los negocios repercute en su rentabilidad y en la rapidez para obtener beneficios.

La confianza establecida entre personas tiene una base neurofisiológica regulada por las estructuras más modernas del cerebro que intervienen en la comprensión y predicción de la conducta de sus semejantes, sus intenciones y creencias (teoría de la mente – Premack & Woodruf-), y en la capacidad para compartir y comprender su estado emocional (empatía y juicios morales). Estas estructuras conforman una compleja red neuronal que conecta el córtex prefrontal, el polo temporal y el parietal (regiones implicadas en el procesamiento de la teoría de la mente) con el córtex cingulado y la amígdala (regiones que regulan el procesamiento emocional). Es decir, ponen en relación los procesos cognitivos complejos con la llamada inteligencia emocional.

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Cuando se establece una nueva relación, cada persona construye a nivel subconsciente un modelo en el que predice (o presupone) el comportamiento de la otra parte y sus razones para actuar de una y otra forma. Como seres sociales, creamos un juego de confianza mutua de igual a igual para que esa relación sea estable el máximo tiempo posible. En cambio, cuando se trata de formular un vínculo con empresas o con líderes de un grupo (sea en ámbitos tan dispares como el empresarial o el político), se pueden desencadenar desequilibrios en los que la confianza solo se establece en un sentido único (de abajo hacia arriba), en tanto que en el contrario es substituida por lealtad. En ocasiones, este desequilibrio, lejos de ser reajustado, deriva hacia situaciones de miedo o de dominio para sustentar la relación de desconfianza.

Como nos recuerda P.J. Zak, el miedo es un gran motivador a corto plazo, pero empobrecedor a largo plazo; además, conduce a situaciones de indefensión aprendida en quienes lo sufren. Así, estas personas terminan por convertirse en invisibles haciendo lo mínimo para no ser objeto de control por parte de sus jefes o líderes, en detrimento de la productividad o de la cohesión del grupo. Igual ocurre en el caso de las relaciones de dominio, aunque aquí el dominado procesa esa sensación en las mismas estructuras cerebrales que perciben las sensaciones de dolor físico, con la diferencia de que mientras éste se amortigua con el tiempo o con un tratamiento adecuado, el dolor social es mucho más duradero y genera aislamiento en quien lo padece, lo cual también redunda en el surgimiento de serias dificultades para cooperar en la consecución de los objetivos de la organización.

De acuerdo con R. Barrett, para construir organizaciones afianzadas debe existir un sólido nivel de confianza, lo cual acelera la velocidad a la que el grupo es capaz de cumplir tareas a partir del fortalecimiento del carácter y la competencia de las personas que lo integran. El carácter es el reflejo de cómo somos cada uno en nuestro interior, mezcla de personalidad (transparencia, preocupación por los demás y apertura) y de nivel de integridad (honestidad, equidad y autenticidad) que mostramos en relación con otras personas; ambas características dependen del desarrollo de nuestra inteligencia emocional y nuestra inteligencia social.

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Por otro lado, la competencia es fruto de cómo nos comportamos, de la capacidad y de los resultados que conseguimos a partir del rol que adoptamos. La capacidad depende de la inteligencia desarrollada a través de la formación y el aprendizaje, de las habilidades y de la experiencia adquirida; y los resultados dependen de nuestra reputación, nuestra credibilidad y del desempeño alcanzado. Estos atributos son inherentes a las personas, y su ejecución tendrá consecuencias sobre los resultados de las organizaciones, tanto por incremento de ingresos como por reducción de costes.

En el lado de la empresa, la generación de confianza tendrá que ver con el cumplimiento de las promesas que éstas realicen en tres frentes: el económico, para proporcionar valor a stakeholders y shareholders; el legal, para operar en el marco de las leyes vigentes; y el ético, para acatar los principios corporativos basados en conductas morales y en el respeto a las personas, la sociedad y el entorno. Igualmente, deben considerar cuatro tipos de equidad: la procedimental, cuyos procesos están construidos sobre datos incuestionables para que la toma de decisiones se realice de manera coherente; la distributiva, para asignar los recursos con criterios justos; la interpersonal, para no generar desigualdades ni falsos igualitarismos; y la informativa, para desarrollar una comunicación honesta y transparente.

Confiar y ser confiable es un modelo de conducta que conviene practicar. A todos los niveles.

 

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

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