En el artículo anterior sobre la nueva arquitectura europea de pagos, dejamos al final una nota en el aire, una reflexión de hacia dónde caminan las soluciones financieras y dónde recaerá el mayor peso de la ecuación: ¿en los sistemas digitales o en la atención física?. Online y offline empiezan a desdibujar la que, hasta ahora, creíamos que era la frontera insalvable que separaba ambos entornos, haciéndolos mutuamente excluyentes, con una clara tendencia hacia la idea errónea de que los puntos de atención físicos pierden presencia a favor de las plataformas digitales.
En el informe “Are digital-only brands the future of financial services”, SOMO Global aborda la paradoja que se está produciendo entre las expectativas de los nuevos consumidores acerca de la conveniencia de las soluciones, de la inmediatez de las transacciones, de la transparencia de las condiciones contractuales, de la propiedad de los fondos depositados ante una situación de quiebra y de las compensaciones obtenidas, y la oferta de productos y servicios por parte de las entidades financieras.
Mientras que las variables indicadas están siendo satisfechas por las grandes plataformas tecnológicas (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft), influyendo además en el comportamiento de consumo de sus usuarios, las nuevas Fintech han aprovechado esa tendencia para crear un nuevo modelo de banca, más transparente, ágil y confiable, en el que, para el uso del dinero, se ha creado una relación más novedosa y adaptada a las necesidades de las personas.
El nuevo escenario tecnológico ha impulsado a las entidades financieras convencionales hacia la digitalización brusca de sus procesos comerciales, creando unas expectativas que cuesta ver satisfechas debido a una tecnología heredada resistente al cambio, al menos para dar respuesta con la rapidez y conveniencia necesarias para que el ajuste de sus redes de distribución físicas y digitales no genere distorsiones en el mercado y en la sociedad. Una parte importante de ésta no está preparada para pasar, súbitamente, de operar en una sucursal física a enfrentarse a sistemas electrónicos (sea banca online, móvil o cajeros) sin tutorización y, menos aún, a resolver las incidencias que se produzcan con un robot al otro lado del teléfono o de la plataforma web de atención al cliente.
Los usuarios más jóvenes y digitalizados de la banca tradicional no comparan sus experiencias en ésta con las entidades de la competencia, sino con la que obtienen de su relación con las grandes empresas tecnológicas, por ello se mueven hacia otros verticales, como las Fintech que han evolucionado a Neobancos (sin licencia bancaria y 100% digitales -p.ej.: BNext-) o a Challeger Bank (con licencia bancaria, nacidos 100% digitales, -p.ej.: SEFIDE EDE, Revolut, N26-). La paradoja del nuevo escenario financiero es que la banca acelera el proceso de digitalización y el cierre de sucursales, al tiempo que los Challenger Banks las abren tras un crecimiento exponencial de su número de clientes, de la misma manera que otros gigantes tecnológicos están abriendo tiendas físicas en diferentes países, como Amazon o Aliexpres.
Otra particularidad de los clientes de estos nuevos bancos es que no establecen una relación financiera exclusiva con ellos, sino que mantienen sus posiciones de pasivo con entidades convencionales y derivan algunos de los servicios (tarjetas de crédito, cobro de nómina, domiciliaciones, transferencias…) a los neobancos o a los challenger banks, donde les cobran menos comisiones y son más ágiles en las transacciones. A estos últimos ello les genera dificultades para crecer en liquidez, por lo que se han visto abocados a ampliar su cartera de servicios a otras áreas como la venta de seguros (apoyados en las llamadas Insurtech) o la concesión de préstamos rápidos para apalancar e incrementar el número de contratos con cada cliente. El tradicional modelo de apoyarse en la venta cruzada para crecer en relaciones e incentivar la fidelidad también es usado por las Fintech.
En este sentido, en el ámbito financiero la única innovación a la que estamos asistiendo es la creación de una capa tecnológica para resolver los procesos que antes requerían de presencia física. Los productos y servicios siguen siendo los mismos y, por tanto, las diferencias competitivas solo se están dirimiendo en el ámbito de la experiencia del cliente y en la confiabilidad de los nuevos agentes. No hay nuevas soluciones sino las mismas propuestas, empero “maquilladas con un cierto halo de modernidad”, respaldadas por dosis necesarias de transparencia, conveniencia y reducción de los tiempos de contratación y transacción.
De hecho, en el estudio realizado por SOMO, una parte importante de los encuestados en Inglaterra (país donde neobancos y challenger banks han experimentado un crecimiento exponencial) prefieren que se mantengan las sucursales y se incremente el número de personas para atención personalizada. La apuesta que se desprende de la investigación que han realizado es la de ir hacia un modelo que aúne lo mejor de la banca online (a la que se han de sumar los sistemas de inteligencia artificial y machine learning para facilitar la toma de decisiones de contratación) y la offline (se han de construir espacios físicos que tengan un nuevo significado, mezcla de asesoría y didáctica financiera).
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José Manuel Navarro Llena
@jmnllena
