Ya no queremos ser su banco

Imagínese que recibiera una llamada del asesor personal de su banco, el de toda la vida, en el que ha depositado su dinero y confianza durante años, y le dijera: “lo sentimos, no podemos seguir prestándole nuestros servicios porque usted ya no es rentable para nosotros; no nos merece la pena mantenerle como cliente…”

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¿Qué haría usted en ese momento? Imagino que cogería airado sus ahorros, los muchos o pocos que tuviera, y se marcharía a otra entidad donde sí le quisieran. O los metería bajo una loseta, total “para lo que dan”, al menos de ese pequeño espacio usted se fía, es suyo y no le pueden echar de ahí.

Esta escena que bien pudiera parecer caricaturesca no está muy alejada de la realidad. Sí en la forma pero no en las razones por las que algunas entidades especializadas en banca corporativa y de inversión se han planteado, o han abordado, el aligeramiento de su cartera de clientes, quedándose con los más rentables. Citigroup, HSBC, Barclays, Credit Agricole, Deutsche Bank o UBS son algunos de los que han adoptado la decisión de evaluar el conjunto de relaciones que mantienen sus clientes y establecer una tasa de rentabilidad mínima por debajo de la cual les propondrán dejar la entidad.

Lo normal es que apliquen el cálculo personalizado del ROI (Return on Investment), también llamado ROA (Return on Assets), para saber si están por encima o por debajo del ratio que relaciona lo beneficios obtenidos y los activos totales medios, situando la línea roja en torno al 10%. Y también se suele usar otro indicador que divide esos beneficios por los recursos necesarios, fondos propios, para obtenerlos; es el llamado ROE o Return on Equity, que nos viene a decir qué recursos se han de invertir para obtener unas ganancias mínimas.

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Pero es muy difícil que estas mismas entidades apliquen el llamado ROC (Return on Customer) o índice que proyecta el valor futuro del cliente sobre la base de su valor actual y su evolución reciente. Mientras que el ROI y el ROE son variables que cuantifican lo que se obtiene y lo que se apuesta para conseguirlo (son indicadores endógenos), con el ROC se mide la actividad del cliente, su crecimiento y las opciones de evolución a corto plazo (es un indicador que considera al consumidor el eje central de la relación financiera).

Es evidente observar que a estos bancos les preocupa más crecer en esas variables que considerar al cliente en toda su dimensión. Les resulta necesario vender más productos o servicios a una misma persona para garantizar el ROI que justifique mantenerlos como clientes. Ello implica también instaurar una voraz política de cobro de comisiones para que el margen ordinario les ayude a cuadrar el balance. En definitiva, el cliente es un objeto de negocio que deja de ser querido en el momento en el que deja de ser rentable.

Es cierto que el mercado financiero está sufriendo un varapalo importante durante este prolongado período de crisis económica, pero no nos olvidemos que uno de los instigadores de ésta han sido los mismos bancos que ahora han de ajustarse a unas normativas de capital más estrictas, han de aprovisionar reservas por encima de lo que venían haciendo antes de la crisis, deben gestionar el riesgo de forma más precisa y huir de las apuestas bursátiles con alta volatilidad aunque con pingües ingresos. En definitiva, han de hacer una banca más conservadora, menos especulativa y más relacionada con el negocio tradicional.

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Pero ello les va a requerir mucha imaginación, algo a lo que no están acostumbrados tras muchos años de crecimiento y de aplicar estrategias de volumen. De hecho, la explotación de la ingente cantidad de datos acerca del comportamiento financiero y de consumo de sus clientes sólo les lleva a mirar ratios de retorno de inversión por la vía de balance, no por la de conocimiento en profundidad de las potencialidades que cualquier cliente puede demostrar con tan sólo prestarles un poco de atención personalizada. Consecuencia de las severas restricciones que están sufriendo es la decisión de echar clientes. Y también la de echar empleados para justificar, de paso, que un menor coste de recursos humanos es la otra cara (¿necesaria?) de una mayor digitalización de la entidad.

Para esto están sirviendo las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de inteligencia de negocio en la banca de inversión. Pero también en la comercial está ocurriendo lo mismo: no echan clientes pero les invitan a marcharse aplicando tarifas máximas y no remunerando el pasivo. Lo paradójico del sistema es que no podemos desvincularnos totalmente de las entidades financieras porque todos los pagos habituales, desde los servicios básicos a las compras cotidianas, han de realizarse a través de una cuenta corriente.

¿Y la alternativa? Posiblemente esté en las nuevas empresas tecnológico-financieras que nacen constituidas por jóvenes emprendedores que no llegan al 10% del ROI, que practican otro modelo de banca y que se orientan a un sector de la población que será el futuro de la sociedad.

 

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

 

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