Todos los clientes son importantes. Todos.
Esta afirmación, obvia y convencional, a veces (demasiadas) no es tomada en consideración. Y otras muchas (con excesiva frecuencia) es relativizada por la expresión: “hay que enfocar los esfuerzos en los clientes más rentables”. Hablemos de ello. Recientemente asistí a una interesante charla impartida por Paul Fleming sobre Redes Sociales y las posibilidades que las nuevas tecnologías nos ofrecen para incrementar los beneficios de las empresas en Internet. Lo que más me gustó fue su concreción en tres propuestas atrevidas: “olvídate de Internet” (DESPIERTA), “olvídate del cuéntame” (APRENDE) y “olvídate de tu producto” (CAMBIA).
Con la primera nos recordó que los mercados son conversaciones (primera clave del manifiesto ‘cluetrain’) y que éstas se producen entre personas dentro de comunidades con las mismas o parecidas inquietudes o demandas. Por tanto, hay que estar en medio de esas comunidades para escuchar la voz del mercado, estar atento a las claves que marcarán las próximas tendencias y a las oportunidades que se puedan presentar para satisfacer necesidades detectadas o propiciadas.
Con la segunda nos dejó claro que las empresas que no estén en esas comunidades de diálogo de forma activa desaparecerán. Y la mejor forma de estar es con un marketing digital interactivo, personalizado, instantáneo, omnipresente, con resultados mensurables, a la par que social y humano. Así, nuevamente dejó entrever otras dos de las claves del manifiesto ‘cluetrain’, las que hacen referencia a que “para hablar con una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades y, para ello, lo primero que deben hacer es pertenecer a una de ellas”.
Y con la tercera nos invitó a olvidar el producto y centrarnos en los clientes. En los mejores. En el 20% más rentable, el que nos proporciona el 80% del volumen de beneficios. Puso encima de la mesa la regla de Pareto para evidenciar que las relaciones que hemos de potenciar son con aquellas personas que más negocio nos aportan, al tiempo que debemos impulsar mecanismos más eficientes para convertirlos en nuestros apóstoles, en los mejores prescriptores de nuestra marca. Podríamos decir, como resumen, que la idea central de la exposición fue “la rentabilidad nace de la relación con las personas”.
También aportó otra interesante: “enfócate en obtener el mayor ROI (Return on Investiment –Retorno de la Inversión-) en el 20% de tus clientes, en los más rentables”. Hasta aquí bien. Aunque quizá eché de menos alguna, por leve que fuese, preocupación por el 80% de los clientes que nos proporcionan el 20% del negocio. Si hablamos de relaciones con personas, esa gran mayoría también lo son. Probablemente sean menos importantes en términos puramente económicos, de margen ordinario, pero no por ello dejan de ser importantes. Y mucho menos si las tratamos adecuadamente.
Si recordamos a C. Anderson y su Long Tail Theory (Teoría de la Larga Cola), sabremos que para ese 20% de la cartera más rentable un gran esfuerzo de comercialización supone un incremento pequeño porque el nivel de relaciones es tan alto que el intervalo de crecimiento está muy acotado, En cambio, con el 80% de los clientes ‘pobres’ sí que podemos obtener un mayor ratio de crecimiento con un esfuerzo mucho menor. Vendemos individualmente poco a muchos, y el resultado será más considerable que vender lo que podamos a unos pocos.
Para obtener un efecto positivo hemos de tener claro que todos y cada uno de nuestros clientes son relevantes y que debemos trazar estrategias de microsegmentación usando modelos CRM basados en las relaciones de valor con todos nuestros clientes. Pero para ello hemos de usar otro ratio de rentabilidad más avanzado que el ROI. Estoy hablando del índice ROC (Return on Customer o “Retorno de la inversión en valor del cliente”) que es el que pone en relación la inversión que hacemos en un cliente con el valor que obtenemos de él, más allá del puro dato económico de retorno de la inversión que hemos alcanzado.
Si somos capaces de prestar atención a todos nuestros clientes, podremos centrar nuestra organización en un modelo de negocio que base su estrategia en aportar valor diferencial y personalizado, en todas las fases de producción y comercialización, a la oferta de productos y servicios que realicemos.
En cambio, si pensamos sólo en términos de ROI realizaremos ofertas basadas en precio para una amplia o reducida cobertura de mercado que no responderá masivamente a nuestras expectativas porque no hemos tenido en cuenta su valor aspiracional.
En el primer caso el cliente (persona) sabrá responder con satisfacción y alto porcentaje de recomendación. En el segundo, estaremos más pendientes de saber lo que le hemos “rentado” a un determinado número de clientes (objetos de negocio) que de conocer si hemos incrementado su nivel de confianza y fidelidad.
José Manuel Navarro Llena
