Disrupción: Romper las cuerdas del arco.

Cuando hablamos de innovación solemos caer en la trampa de referirnos al ámbito de las nuevas tecnologías. Y si usamos el concepto disrupción, aún con más motivo nos circunscribimos a ellas. No obstante, la innovación disruptiva no necesariamente está ligada a la tecnología sino a la capacidad de crear fórmulas o modelos que rompan con los paradigmas predominantes, abriendo nuevos escenarios en los que crecer, no sólo a partir de los existentes sino, en algunos casos e incluso con valentía, oponiéndose a ellos.

La hipótesis del cambio revolucionario que puede suponer la innovación disruptiva lo introdujo, en 1997, C. Christensen en su libro “El dilema del innovador”. En él expuso cómo muchas organizaciones han sido desplazadas del mercado o han desaparecido porque no estuvieron atentas a los cambios en el modelo de relación con el cliente que se avecinaban, o sencillamente se percataron demasiado tarde.

Durante mucho tiempo, el paradigma que ha reinado en todas las grandes compañías ha sido orientarse a los clientes más rentables y concentrar las inversiones en los márgenes de beneficio más atractivos o fáciles de conseguir. En estos casos, la tecnología ha ayudado a maximizar las ganancias mediante la reducción de costes (de producción, de transformación, de recursos humanos, etc.), la diversificación de los canales de distribución y un mejor enfoque hacia las necesidades de los clientes mediante el uso de bases de datos con mayores capacidades de almacenaje y de gestión de la información.

En cambio, han mantenido la complejidad de su oferta y no han reparado en los segmentos de consumidores menos rentables o en mercados emergentes que requerían productos o servicios diferentes, sustitutivos o complementarios.

La entrada de empresas que han sido capaces de romper con esos paradigmas, de enfocar su visión con una estrategia de crecimiento de abajo hacia arriba, empezando por los clientes que para las grandes suelen ser menos interesantes, y con el desarrollo simplificado de productos o servicios útiles y sencillos, ha implicado la captación paulatina y creciente de una mayor cuota de mercado y la primacía de su oferta sobre el resto de competidores ya trasnochados.

Este tipo de disrupción en la forma de intervenir en el mercado hace que, a veces, los rendimientos obtenidos estén por encima de los esperados, o de los presupuestados, debido a una respuesta mayor de los consumidores y, en algunos casos, por la afiliación de otros segmentos de clientes que han sido contagiados por los que inicialmente eran el objetivo y con los que no se había contado.

Esto sucede cuando la percepción del valor de los atributos de la oferta de estas empresas disruptivas es mayor que las expectativas que tenían los consumidores de los productos o servicios que compraban anteriormente a otras más ocupadas en crear “commodities” sin valor diferencial.

Romper con los paradigmas requiere de estrategias diferentes. Estar atento a las oportunidades imprevistas, hacer de los problemas oportunidades, crear una cultura corporativa que no desprecie los errores para comprender mejor lo que funciona y lo que se ha de mejorar, ser flexibles para incorporar sugerencias de cualquier parte de la organización y, sobre todo, de los clientes, y bajar a la realidad de lo que el mercado realmente necesita, son algunas de las premisas para constituirse en una empresa disruptiva.

Ello puede significar no obtener grandes beneficios de manera rápida y caer en el riesgo de no actuar en la dirección que el mercado exige. Pero los requerimientos de inversión para estas nuevas empresas no suelen ser muy altos y los indicadores de no estar en el camino correcto se aprecian rápidamente.

El libre mercado impele a las compañías a estar en un permanente proceso de mejora de los productos y servicios ofertados ya que, si una no lo hace, los clientes encontrarán rápidamente la que lo haga. En este escenario, la competencia es feroz y los márgenes cada vez menores. En cambio, salirse de esa vorágine y proveer de soluciones con conceptos y medios diferentes, hace de la disrupción un modelo a seguir en el caso de pensar en un nuevo negocio o en el de transformar uno existente.

Para afrontar esta aventura, mi consejo es empezar cambiando la jerarquía de necesidades de la propia compañía (en palabras de S. Godin), priorizando hacer las cosas adecuadamente y a tiempo, lo que redundará en una mayor eficiencia; cumplir con las promesas que se le hace al mercado y a la organización, y hacer sentir a ambos que esto es importante; perseguir con regocijo lo diferente, lo que puede implicar el cambio, y estar seguro de que esto es tan necesario como actuar correctamente.

Hay muchas empresas que podrían servir de ejemplo. Pero voy a utilizar el caso del músico A. Malikian, un violinista libanés de origen armenio que, tras años de mantener una relación convencional con la música clásica y participar como solista en la mayoría de las grandes orquestas y en las mejores salas del mundo, decide afrontar un cambio disruptivo de su carrera e interpretar la música con mayor libertad estética y escénica, sin menoscabar la calidad. Se dirige ahora al público contándole historias que comprende y le emocionan. Se deshace de aditamentos y rigideces innecesarios, dotando al espectáculo del humor necesario para compensar la extrema sensibilidad con la que interpreta obras de composición propia y de maestros clásicos o contemporáneos. Lidera el grupo con equidad y generosidad y se entrega en cada obra como si fuera la única, hasta el punto de romper parte de las cuerdas del arco sin perder su fuerza rítmica y expresividad.

Para ser disruptivo hay que estar dispuesto a romper las cuerdas del arco.

José Manuel Navarro Llena

@jmnllena

 

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